Młody człowiek uczy się na studiach, że pracując w marketingu będzie zajmował się m.in. badaniami i analizą rynku, strategią rynkową i planowaniem marketingowym. Potem trafia do organizacji, w której zajmuje się produkcją treści do mediów społecznościowych, materiałów promocyjnych i wsparciem sprzedaży.

Skąd się bierze tak duże rozdwojenie w praktycznym myśleniu o funkcji marketingu w organizacji? Zacznijmy od sytuacji organizacji, która dopiero ma „zainstalować” w swojej strukturze funkcję marketingową i nie ma doświadczenia w tym zakresie.

Najłatwiej wyjść od prostej obserwacji, że to sprzedaż generuje przychody, które są rezultatem zdobywania i utrzymywania klienta. W organizacjach, którym bliski jest ten pogląd, daje się słyszeć następujące tezy:

1. Sprzedaż dokonuje się przez relacje.
2. Argumenty sprzedażowe tworzą osoby, które zarządzają relacjami.
3. Argumenty te są pochodną ich intuicji, doświadczeń i wiedzy.
4. Marketing pełni rolę odtwórczą – ma dostarczać taką pomoc, jakiej życzą sobie zarządzający relacjami z klientami.

W tym ujęciu roli marketingu pełni on funkcję turbodoładowania argumentacji sprzedażowej. Ma pomagać wzmacniać swoimi narzędziami to, co wykonuje sprzedaż. Dopóki taka relacja działa, wszystko jest w porządku. A co się dzieje, gdy intuicja, doświadczenie i wiedza sprzedawców się kończy? Dzieją się dwie rzeczy. Wysycha źródło argumentów i nie wiadomo, skąd brać kolejne.

Jak zapewnić sprzedawcom zarządzającym relacjami z klientami niewyczerpane źródło argumentów? Odpowiedź na to pytanie może budzić zdziwienie, ale należy zmienić rolę marketingu, który ma być odpowiedzialny za analizowanie rynku, szukanie okazji do rozwoju i wspieranie sprzedaży trafnymi argumentami, które pozwalają łatwiej zdobywać i utrzymywać klientów.

Marketing może tworzyć materiały promocyjne, robić prezentacje, pisać notatki do wywiadów i publikować treść w mediach społecznościowych. Tylko czy te działania sprawiają, że sprzedawcy mają więcej trafnych argumentów w rozmowach handlowych?

Prawdziwy marketing nie polega na łataniu dziur i szybkich strzałach, ale na poszukiwaniu trwałych źródeł wzrostu. W dobrze zorganizowanej i zarządzanej funkcji marketingu w organizacji powinien on realizować następujące zadania:

• Wiedzieć więcej niż ktokolwiek o klientach i ich sytuacji.
• Wskazywać, kiedy, komu i co proponować.
• Znajdować najtrafniejsze argumenty handlowe.
• Wskazywać, jak trafnie poszerzać zakres oferowanych rozwiązań.
• Analizować rynek w poszukiwaniu okazji do rozwoju.

Oprócz tego w gestii marketingu pozostają klasyczne obszary polityki produktowej, cenowej, promocyjnej i dystrybucyjnej, a jeśli ktoś preferuje ujęcie z perspektywy klienta to są to wartość, koszt i wygoda klienta oraz komunikacja z nim.

Fundamentalna różnica w podejściu do funkcji marketingu polega na tym, czy ma on odpowiadać wyłącznie za to, co dzieje się tu i teraz, czy ma też przygotować organizację na przyszłość. Czy ma on wyłącznie obsługiwać transakcje, czy raczej zarządzać relacją organizacja-rynek? W pierwszym ujęciu jego wartość dla organizacji jest relatywnie niewielka, bo to klasyczna rola służebna wobec znacznie istotniejszej sprzedaży. W drugim ujęciu marketing staje się strategiczną funkcją organizacji, która wymaga zgrania z każdym innym rodzajem strategii biznesowej. W pierwszym ujęciu marketing jest bardziej rozliczany z robienia, w drugim bardziej z myślenia. W pierwszym można go zamknąć w osobnej „pieczarze” mówiąc „róbcie swoje”, w drugim jego współdziałanie z każdą inną funkcją jest koniecznością.

Jaki model przyjmuje dana organizacja jest całkowicie jej decyzją. Nie jest to kwestia dogmatyzmu lecz konsekwencji. Według McKinsey & Company „firmy o dobrej realizacji funkcji marketingowej osiągają średnio dwukrotnie wyższą sprzedaż, rentowność i zwrot z inwestycji od firm o słabym marketingu.”