Strategia strategii nierówna

Czy strategię można zamówić tak, jak zamawia się np. wyposażenie biura, tj. z góry określić, co ma się w niej znaleźć a potem wyznaczyć cenę ofertową jako jedyne kryterium wyboru? Można, ale efektem będzie nie tylko ogromny zakres cen, ale także różne opisy produktu. Bo strategia nie jest czymś wystandaryzowanym i powtarzalnym. To nie jest suma określonych produktów biurowych o znanej specyfikacji, które istnieją, zanim sformułuje się ofertę. Strategia może powstać dopiero wtedy, gdy zostanie zamówiona. I dopiero wtedy wiadomo, jaki przyjmie kształt. Zamawiając strategię, zamawia się potencjał stworzenia czegoś, co w sensowny sposób wskaże drogę wyjścia z kryzysu lub ścieżkę wzrostu.

Poniżej pięć cech, które odróżniają strategie wartościowe od strategii produkowanych jak spod sztancy.  Proszę mi wybaczyć ten frazeologizm, ale chyba najwłaściwiej oddaje on istotę usługi polegającej na tworzeniu opisu pewnej sytuacji na standardowych slajdach, a nie na opracowaniu pomysłu rozwojowego, który nadaje się do wdrożenia i umożliwia osiągnięcie biznesowych celów.

  1. Wymieszanie przedmiotu strategii

Strategie biznesowe, marketingowe, strategie marki i komunikacji bywają wymieszane w kotle różnych znaczeń. Tak jak nie jest wszystko jedno, jaki jest przedmiot strategii, tak nie jest wszystko jedno, jak strategia ten przedmiot opisuje. Nie jest tak, że istnieje jakiś odgórny kanon opisu strategii, który można zaaplikować do każdego przedmiotu. Mamy do czynienia z kaskadą strategii, które różnią się względem siebie.

Strategia komunikacji jest pochodną strategii marki, ale zawiera także elementy dotyczące sposobów komunikowania marki w różnych kanałach i przy różnym koszcie dotarcia, czego ta druga nie omawia. Strategia marki jest często kluczowym komponentem strategii marketingowej (bo marka bywa kluczowym aktywem w walce o rynkową przewagę), jednak znacznie precyzyjniej niż strategia marketingowa (której zadaniem jest opisać sposoby zdobywania i utrzymywania określonej pozycji rynkowej przy uwzględnieniu wszystkich barier i szans) określa wszystkie aspekty marki.

W końcu jest strategia biznesowa, która opisuje drogę rozwoju organizacji w jej wszystkich obszarach, którą trudno wyobrazić sobie bez komponentu rynkowego odpowiadającego na pytanie „Skąd pojawią się przychody?”.

  1. Strategia szablonowa a strategia szyta na miarę

Chyba nikt nie przyzna się do tego, że opracowuje strategię korzystając z szablonu. Wystarczy jednak spojrzeć na strukturę strategii, żeby dostrzec powtarzalność tych samych slajdów poświęconych tym samym kwestiom. W części jest to uzasadnione, bo istnieje pewien zbiór kwestii, które każda strategia musi rozstrzygnąć, np. bariery i szanse rozwoju, przewaga konkurencyjna, czy klasyczna triada strategiczna “konsumenci, konkurenci, otoczenie rynkowe”. Ale strategia powinna także uwzględniać uwarunkowania konkretnego rynku tj. oczekiwania i bariery Twoich klientów, Twoje otoczenie, jego szanse i zagrożenia oraz Twoje możliwości. W końcu pomysł rozwojowy, który jest istotą strategii ma pasować do Twojego potencjału na Twoim “polu walki”. Szablony rzadko oddają tę niepowtarzalność. Ta część strategii musi być szyta na miarę dla konkretnej organizacji, biznesu, czy marki. Zlepek standardowych slajdów nie odda oryginalnej myśli strategicznej a na pewno nie zrobi tego dobrze.

  1. Klasyczne narzędzia a autorskie narzędzia

Schematom podlegają także narzędzia stosowane w analizie i planowaniu strategicznym. Można ciągle “klepać” SWOT-y, macierze BCG, czy inne ulubione i dobrze znane schematy. Czy to jednak nie jest powtarzanie tego samego z nadzieją na inny rezultat? Świat idzie do przodu. Wiedza się poszerza. Rozumiemy i umiemy więcej. Autorzy znanych narzędzi sami stworzyli nowe, których prawdopodobnie nie poznaliśmy. Projektowanie własnych narzędzi analityczno-planistycznych to wyższa szkoła jazdy, która wymaga sporych umiejętności modelowania rzeczywistości. Jednak ich wyższość nad tymi najbardziej znanymi może być olbrzymia. Mają one potencjał modelowania sytuacji i możliwości konkretnej organizacji. Nie będą pasowały do każdego przypadku, ale będą doskonale pasowały do konkretnego przypadku. Rozumiem, że to może być za trudne, ale już dostosowanie standardowego narzędzia do konkretnego przypadku chyba nie przekracza możliwości przeciętnego stratega? Nawet SWOT-a można zamienić w znacznie lepsze narzędzie niż klasyczna “czteropolówka”, której funkcja ogranicza się do bycia jednym ze slajdów prezentacji.

  1. Niepowiązane ze sobą slajdy a logika jednego wywodu

Brak rozumienia strategii jest pierwszą barierą jej poprawnego wdrożenia. Strategia jest formułowana na takim poziomie abstrakcji, który dotyczy ledwie garstki osób w danej organizacji. Może więc nie wszyscy muszą rozumieć strategię w jej oryginalnej postaci i nie ma co ich do tego przymuszać? Wystarczy, jak zrozumieją, co w ich pracy przyczynia się do jej realizacji a co nie. To kwestia podstawowa. Ale jest coś jeszcze. Strategie często trudno zrozumieć, ponieważ nie prezentują jednej spójnej wizji i sposobu rozwoju, lecz są zbiorem na siłę połączonych faktów bez realnego pomysłu. Nie widać w nich logiki jednego wywodu (nie mylić z opowieścią), który prowadziłby od przesłanek do wniosków w zrozumiały dla odbiorców sposób. Strategia powinna być spisana i prezentowana jako tok rozumowania jej twórców, a nie jako zbiór slajdów o oderwanej od siebie treści, połączonych dla niepoznaki w oznaczone tytułami sekcje. To nic innego jak markowanie logiki tam, gdzie jej brakuje. Brak rozumienia strategii wynika często nie z tego, że jej treść jest niezrozumiała, ale z tego, że nie można zrozumieć, jak zawarte w niej informacje łączą się w spójny tok myślenia prowadzący od analizy do rekomendacji.

  1. Dokument a wdrożona rzeczywistość

Strategia jako wyrażony w postaci prezentacji pomysł jest początkiem, a nie końcem pracy. Zdecydowana większość strategii nie jest wdrażanych z sukcesem. Nie można mówić o udanym projekcie strategicznym bez uwzględnienia wdrożenia. Można się specjalizować w określonych etapach prac nad strategią, ale to nie znaczy, że ona jest zakończona wcześniej niż przed zrealizowaniem wszystkich działań zmierzających do realizacji zamierzonych w niej celów. Wdrożona rzeczywistość jest warta wielokrotnie więcej niż najlepszy pomysł, który nie wyszedł poza plik, w którym go zapisano. Wiele ciekawych informacji o wdrażaniu strategii znajdziesz w raporcie Blue Fox pt. “Trwała luka wdrożeniowa”, który znajdziesz tutaj.