Przejrzałem literaturę dotyczącą wdrażania strategii i planów i zestawiłem jej treść z własnymi doświadczeniami. Jak to zwykle bywa, nawet znany temat, gdy przyjrzeć mu się ponownie, potrafi zaskoczyć. I tak jest z wdrażaniem. Oto dziesięć interesujących, moim zdaniem, faktów na ten temat.
- Źle zaprojektowana strategia lub źle rozpisany plan
Strategie i plany potrafią być „zamordowane” w trakcie procesu ich opracowywania i zwyczajnie mogą nie nadawać się do wdrożenia. Wygładzanie wyrazistości, odbieranie planom „zębów”, absurdalne oczekiwania (będziemy Applem lub Teslą naszej branży), zadowalanie kierownictwa, czy „równe smarowanie masłem” jako metafora podejścia „wszystkim po równo” prowadzą do pomysłów, których nie warto wdrażać. Wszyscy szukają, tym razem słusznie, sposobów, aby jak najszybciej zapomnieć o efektach takiej pracy i wrócić na znane tory działania.
- Brak dobrej diagnozy problemu
Niby nic nowego, ale czy na pewno poświęca się wystarczającą uwagę na rozpoznanie problemu, jaki ma rozwiązywać strategia lub plan? Przecież one mają być odpowiedzią na wyzwania stojące na drodze do realizacji celów. Jakże często stratedzy i planiści udają, że żadnych przeszkód nie ma i wszystko zależy od wdrożeniowców? Jeśli przeszkód nie ma, to żadnej strategii nie potrzebujecie a plan powinien być prostą listą kroków do wykonania. Pokusa, aby zlekceważyć niekorzystne trendy w otoczeniu, siłę i pomysły konkurentów oraz własne braki, jest wielka, a pojawiające się w tym procesie błędy poznawcze nie pomagają. Jest jeszcze wisienka na torcie w postaci postawy, że rozwiązania są warte więcej niż diagnoza i nie warto w rozpoznanie tej drugiej nadmiernie inwestować. To jakby powiedzieć „znajdźmy odpowiedź a pytanie do niego znajdzie się później”.
- Brak obiektywizmu w ocenie własnych zdolności
Od lat porusza się temat nadmiernej pewności siebie, która prowadzi do zbyt optymistycznej oceny własnych zdolności. Własne produkty są najlepsze, zespół najbardziej błyskotliwy i zaangażowany a procesy idealne. Ale jest druga strona tego medalu, czyli równie nieadekwatny pesymizm. Konkurenci są we wszystkim lepsi i mają większe budżety. Organizacja jest słaba wewnętrznie i niczego nie potrafi a ludzie permanentnie zawodzą. Najczęściej ani jedno, ani drugie nie jest prawdą. Zaskakująco rzadka jest dobra znajomość własnej organizacji i jej kompetencji wśród strategizujących i planujących. Jej ocena albo jest uproszczonym obrazem z wyobraźni jednostek, albo ten obraz jest nie do wydobycia spośród mnóstwa szczegółowych analiz i opracowań. W tym drugim przypadku łatwiej jest dotrzeć do dogłębnej wiedzy o indywidualnym członku zespołu niż o kluczowych zasobach i kompetencjach całej organizacji.
- Niedocenianie i niedoszacowanie wpływu już wykonywanej pracy
Czymś powszechnym jest porzucenie strategii i planów chwilę po ich opracowaniu i powrócenie do działania w utartych koleinach. Często tłumaczy się to brakiem zaangażowania (commitment), ale coś innego wydaje się silniejsze. Skoro wdrażać startegię i plan mają osoby, które w momencie ich opracowywania są zajęte na 100% swoich mocy, to gdzie jest przestrzeń na nowe zadania wynikające ze strategii i planów? Modyfikacje już prowadzonych działań są tylko pozornie łatwiejsze, bo wymagają porzucenia znanego sposobu działania na rzecz nieznanego, a to nigdy i dla nikogo nie jest komfortowe. Warto więc na etapie planowania zastanowić się nie tylko nad tym, kto to wszystko wdroży, ale także, czy ten ktoś znajdzie na to czas, energię i zasoby.
- Momenty sprawdzające oderwane od strategii i planu
Bywa tak, że momenty sprawdzające realizację strategii lub planu są od nich oderwane. Dominuje koncentracja na tu i teraz a nie na celach do osiągnięcia. Brakuje rewizji tego, czy osiągamy to, co zamierzyliśmy. Zamiast tego jest pilnowanie „linii produkcyjnej” działań według logiki „zrobione – niezrobione”. Piorytetem staje się bieżące działanie a nie to, czemu ma służyć
- Preferencja cwaniactwa
Cwaniactwa nie należy mylić ze sprytem. Jego cechami jest (najczęściej pozorne) chodzenie na skróty, odkrywanie niegodziwości po stronie innych uczestników rynku i poszukiwanie własnych pomysłów, które pokonają system. Cwaniactwo zawsze jest ukierunkowane na zewnątrz a nie koncentruje się na własnych celach i zadaniach. Energia jest marnowana na wątpliwej jakości i moralności posunięcia zamiast przyłożyć się do solidnej realizacji tego, co zostało zaplanowane.
- Utrata właściwego momentu
O efekcie właściwego momentu napisano wiele. Generalnie wszystko ma swój optymalny czas wykonania. Wdrożenia zazwyczaj trwają dłuży czas i są podatne na utratę właściwego momentu. Nadmierne wydłużanie deliberacji, ciągłe zmiany, niejasny rozkład odpowiedzialności, sprzeczne pomysły, zagubienie w nadmiernej liczbie narzędzi – wszystko to wydłuża wdrażanie i czyni je nieefektywnym. Wdrażający zniechęcają się do procesu i tracą entuzjazm, gdy ten traci impet i klarowność. Raz utracony właściwy moment na zrobienie czegoś jest trudny do przywrócenia. To nigdy nie jest jeden czynnik a złożona ich kombinacja. Nie da się zadekretować „teraz jest na to dobry czas”, gdy ten minął i wszyscy to czują.
- Ślepe wdrożenia bez iteracji
W uproszczeniu można powiedzieć, że istnieją procesy liniowe i iteracyjne. Te pierwsze prowadzą prostą drogą od A do B a te drugie aby dojść efektywnie do B potrzebują wielu różnych prób. Sama istota planowania może implikować, że zawsze jest ono procesem pierwszego typu, ale tak nie jest. Plan w Excelu a plan w realizacji to dwie różne rzeczywistości. Ten pierwszy rzeczywiście jest liniowy a nakłady prowadzą prostą drogą do zamierzonego celu. Jednak w rzeczywistości otoczenie, w którym plany są realizowane, jest dynamiczne. Do tej dynamiki dochodzą zmiany w ostatecznym kształcie realizowanych działań oraz nieprzewidziane bariery i ograniczenia. Aby je uwzględnić, należy ciągle pytać „Jak te zmiany wpływają na nasz plan i czy musimy coś zmienić w jego realizacji?”. Iteracja to wielokrotne zadawanie tego pytania i udzielanie na nie właściwych odpowiedzi.
- Strategia niezaangażowanych w realizację strategii
Jak wiadomo, w teorii teoria i praktyka są takie same, ale w praktyce nie są. Mimo założenia, że realizacja strategii lub planu dotyczy w identycznym stopniu wszystkich w organizacji, to jednak jest tak, że jednych dotyczy bardziej a innych mniej. Skoro jedni wdrażają strategię lub realizują plan bardziej niż inni, to powstaje pytanie „Jaką strategię lub plan realizują ci, którzy nie realizują tej strategii lub tego planu, które realizujemy my?”. Jest to pytanie o tzw. alignment, czyli ustawienie całości organizacji w jednym kierunku. Gdy tego brakuje, różne jej części mogą realizować różne strategie i plany.
- Nadmierne upraszczanie lub komplikowanie
Nadmiernie uproszczone strategie mogą brzmieć tak, że każde działanie może się wydawać właściwą drogą do ich realizacji. Gdy definiujemy strategię jako bycie Allegro lub Google własnej branży, to cokolwiek nie zrobimy, wydaje się ją realizować. Obie organizacje wykonały w swojej historii tak wiele różnorodnych działań, że wszystko pasuje. Z drugiej strony nadmiernie skomplikowane strategie zniechęcają już na starcie, bo wyglądają, jakby należało zsynchronicować tysiąc czynników, aby się udały. To już lepiej nic nie robić, skoro prawdopodobieństwo tej synchronizacji jest tak niewielkie.
Tę listę można rozciągać o kolejne pułapki wdrażania strategii i planów. Jest to na tyle trudny i złożony proces, że nigdy nie jest pozbawiony ryzyka błędów. Chyba dlatego tak wiele wdrożeń nie jest sukcesem a te, które są, są nimi dlatego, że w porę były modyfikowane w stosunku do pierwotnych założeń. Skuteczne wdrożenie jest połączeniem podejścia metodycznego, opartego na solidnym procesie i narzędziach oraz elastyczności rozumianej jako szybkie i sprawne znajdowanie rozwiązań pojawiających się wyzwań.