Chyba każdy, kto kiedykolwiek rzucił w rozmowie słowo „strategia” musiał się z tym zetknąć. To coś, to traktowanie strategii jako coś abstrakcyjnego na kształt poezji, albo jako dokument zawierający spis teoretycznych rozważań, coś w stylu afirmacji świata idealnego, która nie bierze pod uwagę realnych ograniczeń.
Bardzo często, otwarcie lub w sposób niewerbalny, strategii jest przeciwstawiana potrzeba efektu tu i teraz. Sprzedaż jest potrzebna już, natychmiast, na koniec miesiąca. Jak tu myśleć o płaszczyźnie długookresowego rozwoju, gdy wróg u bram? Jeżeli nie będzie sprzedaży za miesiąc a potem w kolejnych sześciu, to w ogóle nie ma sensu rozważanie o strategii, bo nie będzie nikogo, kto by takie rozważania mógł snuć.
Powyższy kontekst wskazuje na ostry kryzys. Każdy kryzys ma to do siebie, że nie można efektywnie zajmować się czymkolwiek innym niż jego zażegnaniem. Potrzebne są rozwiązania, które pozwolą szybko odbić się od dna, nawet za cenę (oby jak najbardziej ograniczonej) dewastacji kapitału długookresowego.
Z punktu widzenia genezy kryzysy są jednak często efektem ignorowania strategiczego myślenia. Zarządzanie odbywa się od przypadku do przypadku, od projektu do projektu i od okazji do okazji. Brak poczucia, że te przypadki, projekty i okazje prowadzą w określonym kierunku, który wyznacza cel do osiągnięcia. Regularnie spotykam organizacje, w których słychać podobne diagnozy: „Pomysłów nam nie brakuje. Przeciwnie, mamy ich tyle, że nie jesteśmy w stanie się wszystkimi zająć. Problemem jest ich przerobienie.” Problemem nie jest chyba przerobienie wszystkich pomysłów, ale brak kryteriów wskazujących, które z nich przerobić warto i w jakiej kolejności. Najlepszym takim kryterium jest zgodność pomysłu z kierunkiem rozwoju organizacji, który jest elementem strategii. Gdy tego brak, wszystko wygląda równie dobrze lub równie przeciętnie. Strategia nie jest abstrakcją, ale zbiorem kryteriów, według których należy oceniać, co robić warto a czego nie należy, żeby podążać w jednym kierunku.
Jakiś czas temu stworzyliśmy ze współpracownikami strategię dla jednej marki. Klient dostrzegł w niej wartość, więc doszło do akceptacji. Minęło kilka miesięcy. Jadąc jedną z głównych arterii dużego miasta zauważyłem wielki billboard, z którego przemawiał do mnie produt tej marki. Nie był jednak opatrzony taktycznym hasłem w stylu call to action, ale jak najbardziej strategicznym USP wskazującym na pewien atrybut tego produktu. Tyle, że to USP nie miało nic wspólnego z opracowaną wcześniej strategią. Na pytanie, dlaczego zdecydowano się na takie posunięcie, klient odpowiedział, że potrzebował sprzedaży tu i teraz i takie hasło wydało mu się najodpowiedniejsze. Czy strategia była wykorzystana w procesie doboru sloganu promocyjnego? W codziennej pracy jest taka gonitwa, że raczej nikt nie wraca do wcześniejszych materiałów. Ale strategia nie jest w założeniu „wcześniejszym materiałem” lecz drogowskazem na lata. Na to nie było dobrej odpowiedzi.
Może to kwestia słabej dostępności fizycznej strategii? Może postać pliku na serwerze zbyt łatwo zignorować? Może strategia powinna być infografiką wydrukowaną w dużym formacie rozmieszczoną tam, gdzie odbywają się sesje burzy mózgów i wewnętrzne warsztaty? Może po prostu brak nawyków sięgania po strategię i należy wypracować formę, która ją upowszechni?
Bywa jednak jeszcze gorzej. Brak realizacji jakiejkolwiek strategii jest czasem efektem braku rozumienia samej idei strategii a tym samym wiary w jej skuteczność. Wielu zarządzających wyznaje swoistą filozofię zarządzania opartą na poszukiwaniu skrótów oraz szybszych i łatwiejszych dróg. Są przekonani, że skróty istnieją a jedyny problem polega na ich znalezieniu. Ponieważ sami nie mogą ich odnaleźć, chętnie słuchają tych, którzy takie skróty obiecują. Skutek jest taki, że ani social media, ani virale, ani żadne sprzedażowe mumbo jumbo nie zapewniają trwałego efektu, więc poszukuje się kolejnych szybkich ścieżek do sukcesu. Może istnieje złoty strzał w postaci nieznanej formuły produktu, który zagarnie jedną trzecią rynku? A może jest na rynku cudotwórca, który zna receptę na każdy problem?
Przypomina mi to dylemat, jaki sformułował Jay Baer: Możesz być wspaniały, albo użyteczny. Niewielka garstka biznesów ma wszystko, czego potrzeba, żeby być wspaniałym: Amazon, Disney, Google, ktokolwiek, kogo podziwiasz od strony biznesowej. Ale zdecydowana większość nie ma w tej konkurencji szans, więc lepiej dla niej będzie postawić wszystko na użyteczność dla określonych klientów.
Podobnie jest ze strategią. Niekiedy zdarza się, że jeden intuicyjny strzał ustawi biznes na lata. Ale bardziej prawdopodobne jest, że ten sukces przyniesie świadome i konsekwentne podążanie w określonym kierunku, czyli strategia.