Jacek Pogorzelski
Marketingowy esencjalizm

„Marka nie jest wyłącznie przydatnym narzędziem zarządczym, ale subtelnym procesem dialogu między jej właścicielem a odbiorcą, który to proces zmienia jednego i drugiego.”

Trudna definicja problemu

20 maja 2021

Facebook link

Biznes w znacznej mierze polega na rozwiązywaniu problemów. Ale zadaj pytanie: Na czym polega problem?, a dostrzeżesz, w czym tkwi problem. To trudność w jego definiowaniu. Postaram się wyjaśnić, dlaczego jest to tak trudne.

Podstawowych powodów jest pięć. Odpowiadają one za z gruntu fałszywą diagnozę, diagnozę niekompletną lub zniekształcanie definicji problemu. W tym miejscu powinny być wymienione truizmy o tym, jak to nie można rozwiązać niewłaściwie zdiegnozowanego problemu i o tym, że właściwe pytanie jest cenniejsze od odpowiedzi, którą zawsze można udoskonalić z wyjątkiem sytuacji, gdy jest to odpowiedź na niewłaściwe pytanie.

W niemal każdej relacji biznesowej ktoś problem definiuje a ktoś rozwiązuje. Często są to te same osoby, ale zdarza się również tak, że role są rozdzielone. Poszukiwanie odpowiedzi bywa frustrujące nie dlatego, że sam proces jej odnalezienia bądź ukształtowania jest trudny, ale dlatego, że próbuje się rozwiązać źle zdefiniowany problem. Konsekwencje są dalekosiężne: marnotrawienie zasobów i wysiłku (kawał dobrej nikomu niepotrzebnej roboty), koszty alternatywne w postaci utraconych szans i czasu, brak zrozumienia skutkujący brakiem zaufania.

Zastanawianie się nad tym „Co oni tak naprawdę mają na myśli?” jest powszechne. Gdy ktoś wypełnia brief, który jest podstawą opracowania oferty lub przystąpienia do pracy, to ktoś go czyta i traktuje literalnie wszystkie zawarte w nim informacje, diagnozy i życzenia. Niestety to działa tylko wtedy, gdy brief jest napisany rzetelnie. W innym wypadku traktowanie jego treści literalnie jest drogą do porażki. Najczęściej trzeba dopytywać, ustalać wspólne znaczenia, ogólnie i w szczegółach starać się zrozumieć, co kryje się za zastosowanymi w tekście słowami i sformułowaniami.

Oto zapowiadane powody, dlaczego tak jest.

  1. Nadmierne upraszczanie

Jest upraszczanie, które klaryfikuje i upraszczanie, które zaciemnia prawdziwy obraz. Typowym przykładem nadmiernego uproszczenia jest problem zdefiniowany jako brak (zadowalającego poziomu) sprzedaży. Brak sprzedaży nigdy nie jest problemem, lecz skutkiem problemu. To jedna z typowych pułapek. Problemem jest to, co można zaobserwować. Skoro brakuje sprzedaży, to znaczy, że właśnie ten brak jest problemem. Jednak brak sprzedaży najpewniej wynika z przyjęcia złego sposobu jej generowania. Aby sprzedać, trzeba zachęcić kogoś do kupna, czyli wpłynąć na popyt. Jego niski poziom może być rezultatem niskiej dostępności fizycznej (problemy dystrybucyjne, logistyczne) lub mentalnej (problemy z promocją, doświadczeniem użytkowników, polityką cenową, sposobem sprzedaży, itd.). Może też być rezultatem realizacji niewłaściwej całościowej strategii (zła grupa docelowa, niewłaściwy insight konsumencki, niewłaściwie pozycjonowana marka, źle dobrana treść komunikacji i niewłaściwe narzędzia) oraz jej wdrożenia (wdrożenie zupełnie innej strategii od zakładanej, plany wdrożeniowe niedopasowane do strategii, itd.). Można to ciągnąć, ale wzorzec jest jasny. Nadmierne upraszczanie wynika z niedostrzegania warstw i relacji przyczynowo-skutkowych.

  1. Mieszanie strategii z działaniami operacyjnymi

Gdy problem ma naturę strategiczną, wtedy można się spotkać z jego interpretacją z poziomu bieżących działań operacyjnych. Problem pozycjonowania marki staje się problemem z omnichannelem. Problem z adresowaniem oferty do właściwego odbiorcy staje się problemem niewystarczająco silnej perswazji. Problem pasywnej, naśladowczej strategii staje się problemem obejmującym dowolny obszar zarządzania organizacją (bo promocja słaba, sprzedaż niska, motywacja leży i żaden nowy produkt nie spotyka się z zainteresowaniem). Definiującemu problem z poziomu operacyjnego wydaje się, że wystarczy zmienić sposób działania a sprawy same się ułożą. Niestety sprawy się nie ułożą, dopóki nie zmieni się sposobu myślenia a dopiero potem dostosuje do niego sposób działania. Jeżeli strategię utożsamiasz z dokumentem, „poezją”, kilkoma zdaniami, które dobrze brzmią, to właśnie w tej percepcji może kryć się najważniejszy problem.

  1. Ograniczona wiedza

Ograniczona wiedza jest obiektywnym problemem, z którym niełatwo sobie poradzić. W takim wypadku zanim zacznie się definiować problem biznesowy, należy przejść proces edukacji, który wyposaży diagnozujących we właściwe rozumienie określonych zjawisk oraz adekwatny zestaw pojęć do ich opisu. Łatwo sprowadzić każdy problem z marką do kwestii rozpoznawalności i wizerunku, gdy brakuje wiedzy o innych elementach marki i sposobach jej budowania. Równie łatwo mylić archetypy z personami a doświadczenie klienta sprowadzać do customer journey. Właściwie wszystko można zredukować do dostępnego zasobu wiedzy. Niestety w takiej sytuacji nie da się pójść na skróty. Nawet jeśli definiujący problem zaakceptuje w ciemno niezrozumiałą dla siebie interpretację poszukiwacza rozwiązania, to gdy je otrzyma, będzie miał poczucie, że nie tego oczekiwał i nie to zamawiał.

  1. Substytucja pojęć

Daniel Kahneman pisał o zjawisku substytucji pytań, które polega na mentalnej zamianie pytania trudnego na łatwiejsze i udzielenie odpowiedzi na te drugie oczywiście bez świadomości stosowania tego zabiegu. Z podobnym zjawiskiem mamy do czynienia podczas definiowania problemu, tyle, że dotyczy ono nie tylko pytań, ale wszelkich pojęć. Do klasyków należy mylenie marki z produktem czy doświadczenia klienta z jego obsługą, stosowanie pojęć wieloznacznych (jakość, wyróżnianie, wyjątkowość, content) i buzzwordów (multichannel vs. omnichannel, viral, disruptor) oraz niezrozumiałych akronimów. Ukrywanie prawdziwych intencji za modnymi zwrotami oraz stawianie na formę kosztem treści prowadzi do nieporozumień. Bez dyscypliny językowej i precyzyjnego posługiwania się słowem powstaje bełkot a nie diagnoza problemu.

  1. Młotek i gwoździe

Wiele osób ma swoje ulubione sposoby postrzegania zjawisk oraz ich interpretacji. Jedni wierzą w pewne podejścia, drudzy w narzędzia a trzeci w jedyną słuszność własnej percepcji. W takiej sytuacji łatwo podejść do problemu ze z góry przyjętą tezą. To nic innego jak efekt potwierdzenia w działaniu. Szukamy potwierdzenia tego, co wydaje nam się, że z góry wiadomo, a nie szukamy wiernego opisu problemu. Nawet eksperci wpadają w tę pułapkę. W którą stronę nie spojrzeć, widać tylko to, co pasuje do tego, co już wiemy i na czym się znamy. Poczucie własnego geniuszu rośnie a problem pozostaje nierozwiązany. „Gdy trzymasz w ręku młotek, wszystkie problemy wyglądają jak gwoździe”.

Chciałbym ten wpis zakończyć prostym rozwiązaniem w trzech krokach, ale nie znam takiego. Trudność w definiowaniu problemu nie jest pozorna a prawdziwa i dogłębna. Trafna i kompletna definicja problemu jest trudna nawet dla osób, których nie dotyczą powyższe przyczyny kłopotów. Obawiam się, że zadziała tylko niemodna recepta starej szkoły, czyli inwestycja w wiedzę i doświadczenie.

Napisałem

book-rewolucja-marki
(R)ewolucja marki

Nabywcy chcą znać odpowiedzi na kilka kluczowych pytań:

  • Dlaczego mają kupić dany produkt?
  • Dlaczego ma to być produkt określonej marki?
  • Jakie korzyści przyniesie im zakup, posiadanie i stosowanie danego produktu?
 

Zobacz więcej

Zobacz komentarze

Zostaw swój komentarz

Kim jestem?

Jestem właścicielem i dyrektorem zarządzającym firmy doradztwa marketingowego PrimeCode oraz Business Strategy Leaderem w BlueFox. Pomagam klientom prowadzić marketing oparty na wiedzy, a nie intuicji, oraz uczę myśleć strategicznie zamiast tworzyć dokumenty-strategie.