Wiadomo, że w gospodarkach mamy do czynienia z cyklami koniunkturalnymi. Wiadomo, że otoczenie rynkowe jest kapryśne i obfituje w zaskakujące zmiany. Wiadomo, że organizacje są mniej lub bardziej odporne na te zmiany. Wiadomo, że cechuje je różny poziom zdolności wykorzystania szoków do wzmacniania swojej siły. Skoro to wszystko wiadomo, to dlaczego kryzysy tak często trafiają na nieprzygotowane organizacje?
Spośród wielu przyczyn tego stanu, wybrałem jedną, która stała się kliszą myślenia o myśleniu w czasach prosperity i podczas kryzysu. Brzmi ona mniej więcej tak: w czasach prosperity, gdy wszystko idzie dobrze, nie robi się nic, żeby przygotować się na gorsze czasy, a gdy one nadchodzą, często motywacja do zmiany jest duża, ale możliwości ograniczone. Gdy stresu nie ma a zasoby są, ważniejsze jest ich inwestowanie w dalszy rozwój niż „marnowanie” na coś, co być może nigdy się nie wydarzy, a jeśli nawet się wydarzy, to i tak nie wiadomo, jaką dokładnie będzie miało naturę.
Zwolennicy przygotowania (organizacyjni preppersi) argumentują, że należy być przygotowanym na każdą ewentualność. Tyle, że w świecie biznesu każda ewentualność to bardzo wiele scenariuszy. Aby jakoś ograniczyć ten gigantyczny obszar do dającej się zarządzać rzeczywistości powstały dwie koncepcje: organizacyjnej odporności i antykruchości. Obie postulują dokonanie audytu organizacji z punktu widzenia jej odporności na szoki zewnętrzne, a czasem i wewnętrzne. Różnica między nimi polega na tym, że podejście odpornościowe dąży do wzmocnienia siły defensywnej organizacji, aby różne szoki miały na nią jak najmniejszy wpływ, natomiast podejście antykruche stawia na zdolność organizacji do wykorzystania szoków do jej wewnętrznego wzmocnienia. Niezależnie od podejścia, najpierw muszą zaistnieć warunki do inwestycji w odporność i antykruchość. Te często są rezultatem pewnego powtarzającego się sposobu myślenia, który ilustruje poniższy schemat.
Głównym mechanizmem w tym procesie jest tzw. self-serving bias, zwany po polsku egotyzmem atrybucyjnym. Polega on na upatrywaniu źródeł sukcesów w sobie i swoich wysiłkach a źródeł porażek w czynnikach zewnętrznych.
Sukces jest usypiający w tym sensie, że przekonuje, że wszystko jest na dobrej drodze i nie uruchamia trybu awaryjnego. Skoro nie widać żadnych symptomów kłopotów, to dlaczego mamy robić coś nadzwyczajnego? A self-serving bias dodatkowo wzmacnia ego tych, którzy czują się ojcami i matkami sukcesu. Efektem jest niechęć do jakichkolwiek zmian kursu a nawet do rozpatrywania ewentualnych kłopotów. Kto by chciał psuć dobrą atmosferę myśleniem o tym, co może pójść nie tak w przyszłości? Czarnowidztwo, posłannictwo złych wiadomości, pesymizm nie są czymś łatwo akceptowanym w każdych warunkach, a już w warunkach prosperity są ordynarnym defetyzmem. Działa przekonanie o trwałości sukcesu, niekiedy wzmocnione przekonaniem, że żaden kryzys nie jest w stanie niczego złego zrobić organizacji, która przetrwała ich już wiele i nadal istnieje.
Gdy kryzys nadchodzi i boleśnie uwidaczania najsłabsze elementy strategii i modelu biznesowego, jasne staje się, czego nie zrobiono wcześniej. Silna awersja do strat każe działać natychmiast w celu ich ograniczenia. Badania Kahnemanna i Tverskiego pokazały, że straty wyceniamy wielokrotnie wyżej od ewentualnych zysków w tej samej wysokości. Faza dynamicznej straty często nie pozostawia przestrzeni do czegoś więcej niż oparcia się na znanych i już wcześniej wdrażanych sposobach reakcji. Tryb awaryjny zostaje uruchomiony, ale bez wcześniejszego przygotowania, musi być realizowany w formule wymyślania rozwiązań w miarę narastania kryzysu.
Ustabilizowana sytuacja kryzysowa, oprócz poszukiwania źródeł niekorzystnych zmian wszędzie tylko nie u siebie, otwiera pole dla pomysłów, które powinny być rozpatrywane w pierwszej fazie. Różnica polega na komforcie myślenia, który jest duży, gdy osiągamy sukces i ograniczony, gdy tkwimy w kryzysie. W pierwszej fazie myślenie o rozwiązaniach jest ważne, ale nie pilne, a w obecnej jest ważne i bardzo pilne. Presja nie sprzyja trzeźwej analizie a to skutkuje brakiem właściwych kryteriów oceny pomysłów. Często mamy do czynienia z czymś w rodzaju chaotycznej burzy mózgów pomysłów pochodzących z różnych źródel i o różnej wartości wdrożeniowej. W takiej sytuacji myślenie krytyczne jest najtrudniejsze, a gdy go brakuje, zaczynają rządzić efekt potwierdzenia, heurystyka dostępności i reprezentatywności, szukanie na siłę wzorców i wiele innych błędów poznawczych. Łatwo uznać dobry pomysł za zły i odwrotnie. Działanie w warunkach kryzysu domaga się doraźnych działań, które będą skuteczne tu i teraz a nie całościowego myślenia o organizacji i jej rynkowej pozycji.
W tym sposobie myślenia największy wysiłek przypada na ostatnią fazę. Nawet intuicyjnie widać, że powinno być odwrotnie tzn. myśleć o kryzysie i reakcjach na niego należy w pierwszej fazie, gdy możliwości i komfort są największe. Kolejny schemat przedstawia taką alternatywę.
Gros pracy jest wykonywane w fazie prosperity a polega ona na wszechstronnej analizie odporności organizacji oraz identyfikacji słabości jej strategii i modelu biznesowego w różnych scenariuszach rozwoju sytuacji. Należy zidentyfikować miejsca największej podatności na różne niekorzystne zjawiska i opracować plan ich wzmocnienia. Należy zastanowić się także nad sposobami reakcji na kryzys w zależności od jego natury, aby być przygotowanym do działania a nie tracić czasu na chaotyczne reakcje, gdy ten już nadejdzie.
Kluczowe są dwie kwestie: uruchomienie przygotowanych wcześniej rezerw strategicznych oraz podjęcie działań będących podstawą rozwoju w przyszłości. To są dwa elementy, które w największym stopniu odróżniają przygotowaną i nieprzygotowaną reakcję na kryzys. Gdy nie przygotowaliśmy się na kryzys, to nie przygotowaliśmy także rezerwy strategicznej, która składa się z zasobów i kompetencji oraz planów działań, które mogą być uruchomione na życzenie. Podobnie jest z myśleniem o przyszłości, na które jest czas i miejsce wtedy, gdy sprawy idą dobrze a nie wtedy, gdy bieżąca sytuacja dostarcza problemów, które domagają się natychmiastowej uwagi.
Chciałem ten wpis zakończyć trafnym cytatem o zarządzaniu kryzysowym, ale nie mogłem znaleźć takiego, który nie byłby obarczony błędem jednego czynnika tłumaczącego wszystko. Co nie znaczy, że takowe nie istnieją i nie należy się nimi podzielić w komentarzach.