Większość firm uwielbia mówić o swoich produktach, jakie są innowacyjne, starannie zaprojektowane i produkowane. Godzinami mogą opowiadać o tym, dlaczego ich produkt jest skazany na sukces. Znacznie rzadziej z podobnym entuzjazmem opowiadają o rynku, na którym ten produkt będzie lub jest pozycjonowany.
Hierarchia najbardziej cenionych przez firmy venture capital z Doliny Krzemowej elementów planu biznesowego wygląda następująco:
- Duży rynek
- Potencjał i umiejętności ludzi
- Produkt
Uzasadnienie tej hierarchii jest takie, że na wielkim rynku uzdolnieni ludzie zawsze znajdą formułę odpowiedniego produktu, gdy ich pierwszy pomysł nie wypali. Gorzej, gdy nie znają rynku a ich produkt nie wypali. Wtedy zostają na lodzie bez możliwości ruchu. Wszystko muszą zacząć od początku. Lekcja z tego jest taka, że odkrycie dużego rynku, na którym występuje jakaś luka potrzeb lub oczekiwań jest znacznie cenniejszym aktywem niż koncepcja najbardziej atrakcyjnego produktu.
W tym miejscu należy zrobić jedno istotne zastrzeżenie. Rynek to nie branża, ale docelowi konsumenci. Wiele osób, zapytanych o rynek, zaczyna mówić o branży, w której działają i którą znają. I tak można usłyszeć o produktach leasingowych zamiast o rynku finansowania potencjału rozwojowego firm, czy o nowym portalu społecznościowym zamiast o rynku autopromocji i budowania osobistego wizerunku. Różnica jest taka, że rynek to wyrażona określoną kategorią potrzeb grupa potencjalnych konsumentów a branża to zbiór przedsiębiorstw zaspokajających te same potrzeby konsumentów w taki sam sposób. Tu konsumenci a tu przedsiębiorstwa. Tu mechanizmy generowania popytu a tu mechanizmy konkurowania.
Szukanie i definiowanie nowego rynku jest podstawą oryginalnej idei pozycjonowania, a w ostatnich latach strategii błękitnego oceanu. Wiele osób nie rozumie tych koncepcji, bo myślą, że to zabawa słowami. Jedyną prawdziwą rzeczywistością jest dla nich rzeczywistość, którą widzą na co dzień – konkurencyjne firmy oraz praktyki branżowe. Całe ich zarządzanie polega na dostosowywaniu się do warunków branży. Nie dostrzegają tego, że o ich przychodach nie decydują bezpośredni konkurenci, ale definicja potrzeb, jakie zaspokajają ich produkty i wielkość rynku (czyli konsumentów), która odnajduje swoje potrzeby w tej definicji.
Bo może wcale nie chodzi o smartfon, ale o życie w kieszeni, ani o samochód, ale o prestiżową wizytówkę? Chociaż nie jest wykluczone, że na innym rynku smartfon to technologiczna zabawka a samochód to wygodny transport. Mało który produkt jest tak jednofunkcyjny, że daje się zamknąć w tylko jednej formule rynku. Powstaje zatem pytanie o to, na którym rynku ma być pozycjonowany? To nie tylko nie jest zabawa słowami, ale może być najważniejsza decyzja strategiczna, która zdecyduje o tym, czy obroty wyniosą milion, czy dwadzieścia milionów.
Warto sobie uzmysłowić, że rynek jest czymś, co można strategicznie wybrać a nie czymś, na co jest się skazanym po wyborze produktu, jaki się będzie wytwarzać.