“Brzmię jak zdarta płyta, gdy ciągle powtarzam: „Musimy skoncentrować się na kliencie” (…) Nie sądzę, że odpowiedzi znajdują się w liczbach. Musimy wyjść na zewnątrz i się rozejrzeć.”
To cytat z A.G. Lafley’a, bylego prezesa Procter & Gamble.
Bain & Company opublikował w 2005 roku często cytowany raport „Closing The Delivery Gap” poświęcony fundamentalnej luce w percepcji dostarczanej wartości. Na kluczowym wykresie znajdują się dwa słupki: pierwszy przedstawia procent tych firm, które uważają, że dostarczają doświadczenie na najwyższym poziomie i wskazuje wartość 80%, drugi przedstawia procent klientów, którzy zgadzają się z tym samym stwierdzeniem i wskazuje wartość 8%. Luka percepcyjna wynosi bagatela 72%. Jedni są całkowie przekonani o swojej doskonałości. Drudzy są całkowicie przekonani, że ci pierwsi nie wiedzą o czym mówią.
Bain & Company wskazuje dwie, najważniejsze przyczyny luki.
Pierwsza dotyczy sposobu realizacji strategii wzrostu, który można określić mianem „słonia w składzie porcelany”. Praktycznie każda inicjatywa rozwojowa niszczy jakiś rodzaj wartości, doświadczenia, kapitału zaufania, co prowadzi do utraty lojalności klientów a potem samych klientów. Oferując jedno rozwiązanie kreuje się nowe problemy lub pogarsza wartość w innych obszarach. Nowy serwis transakcyjny to wyższe opłaty transakcyjne, sprawniejsza obsługa to usztywnienie procedur, większa sieć to ograniczenie asortymentu, itd. Rozwój jest okupiony „drobnymi” kompromisami, których nikt przecież nie zauważy. Widzą je jednak wszyscy a dla niektórych to kropla, która przelewa czarę.
Jako klient mam dla różnych instytucji i dostawców poustawiane różne poziomy subiektywnego wskaźnika zawiedzionego zaufania. Wiem dokładnie, dla których wynosi on 30% a dla których 75%. Gdy wskaźnik dojdzie do 90%, wystarczy jeden incydent, który sprawi, że natychmiast zerwę kontakt z taką instytucją. A wskaźnik ten rośnie wraz z kolejnymi „drobnymi” utrudnieniami, rozczarowaniami i problemami, z którymi zostaję sam.
Drugi powód luki jest taki, że dobry marketing jest trudny. Trudno zrozumieć klientów, ich cele, potrzeby i oczekiwania. A skoro jest trudny, to wielu zwyczajnie go sobie odpuszcza.
Spośród 362 badanych firm tylko ok. 50% opracowuje rozwiązania, które w zamyśle mają odpowiadać na rozpoznane potrzeby klientów. To znaczy, że połowa nie uprawia realnie żadnego marketingu. Strzelają pomysłami z biodra, zza biurka, dyskutują o nich, ale nie myślą zapytać o zdanie klientów.
Tylko 30% firm organizuje pracę tak, aby jej efektem było dobre doświadczenie klienta. 70% albo nie rozumie samej koncepcji doświadczenia klienta, albo nie zaprząta sobie nim głowy.
Również 30% firm w jakikolwiek sposób rozmawia ze swoimi klientami o ich wrażeniach na temat otrzymywanej wartości. 70% nie interesuje się tym zupełnie, zapewne tak długo, jak długo sprzedaje się to, co oferują.
Moje wrażenie po przeczytaniu tego raportu po raz pierwszy było takie, że założenie, że filozofia marketingu się upowszechniła, jest mocno na wyrost. Masa firm działa bez jakiegokolwiek namysłu na temat tego, kto i z jakiego powodu ma kupić to, co ta firma oferuje. Praca nad tym, co ma stanowić wartość dla klienta odbywa się w całkowitej izolacji od kontekstu, w jakim ta wartość będzie oceniana. Można sądzić, że marketing odchodzi, bo jest zastępowany przez nowe podejścia i instrumenty. Czy jednak nie jest tak, że z wielu organizacji marketing nie odchodzi, bo nigdy do nich nie dotarł?