Trochę kontynuując temat z wpisu Optymalne dostarczanie nie tej wartości chcę co nieco napisać o innym aspekcie optymalizacji, a mianowicie o porządkowaniu. Celem każdej optymalizacji lub restrukturyzacji jest uporządkowanie organizacji wewnątrz. Nie mniej istotne jest uporządkowanie tego, z czym styka się odbiorca.
Jeżeli poważnie podchodzimy do tworzenia wartości, to jej elementem powinno być ułatwianie odbiorcom zrozumienia tego, czym ona jest i jak należy ją interpretować. Pojawia się pytanie o to, do jakiego stopnia powinniśmy się posunąć w tym porządkowaniu. Prosta odpowiedź to: im dalej, tym lepiej. Bałagan wewnętrzny, chaotyczna kultura organizacji przykryta fasadą spójnej architektury marki prędzej, czy później da o sobie znać. Potencjalny klient przyjdzie do sklepu, POKu, zadzwoni i szybko doświadczy świata, który rozwieje jego wszelkie wątpliwości.
Na pewno uporządkowana powinna być architektura marki lub marek. Odbiorca nie może mieć wątpliwości co do tego, jaka jest tożsamość poszczególnych marek, czym się od siebie różnią, jaką pełnią rolę w portfelu, dlaczego jest ich tyle i właśnie takie są? Nie chodzi o to, że ktokolwiek świadomie analizuje takie rzeczy. Ale szybkie skanowanie otoczenia w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: Czy to jest dla mnie bezpieczne? jest narzędziem, w które ewolucja wyposażyła nas wszystkich. Każda niespójność, sprzeczność, bałagan staje się czynnikiem ryzyka a to już element propozycji wartości, który tę wartość obniża.
Uporządkowany powinien być proces doświadczenia klienta, ale rozumiany inaczej od powszechnie obowiązujących koncepcji. Jestem bardzo rozczarowany tym, że oprócz sensownych koncepcji zarządzania tzw. punktami kontaktu (touchpoints) zarządzanie doświadczeniem klienta tak często jest sprowadzane do realizacji sztywnych procedur oraz pomiaru NPS. Raczej mam na myśli coś, czego można doświadczyć w kontakcie z Zappos, Amazon.com i Southwest Airlines, a nawet McDonald’s. Wyznaczamy pewien styl interakcji z marką bądź organizacją i zawsze go dostarczamy. Nie oznacza to robotyzacji interakcji z człowiekiem, tego samego powitania od progu ani identycznych strojów dla wszystkich. Ważniejsze jest, aby to, co zdefiniujemy jako wartość, było dostarczane bez wyjątku w każdym punkcie kontaktu.
Trzeci obszar to uporządkowanie tych relacji, które mają wpływ na poziom oferowanej i dostarczanej wartości. Oczywiście to sformułowanie to zasłona dymna, bo chodzi o prawie każdy proces wewnętrzny w organizacji. Często, dopóki nie dzieje się nic złego, to odbiorcy nie interesują się wewnętrznymi kłopotami firm ani relacjami z dostawcami. Ale gdy pojawiają się kłopoty te sprawy nabierają znaczenia. Bo jak można mieć zaufanie do organizacji, której zarząd jest w nieustannym konflikcie z inną grupą interesariuszy, dostawcy są oszukiwani i pozbawiani terminowych płatności a pracownicy służą wyłącznie za tanią siłę roboczą? Dopóki nie wiadomo, że tak jest, kawa smakuje wybornie a T-shirt leży dobrze. Gdy jednak brzydkie, nieuporządkowane sprawy wychodzą na jaw, wtedy smak kawy (przynajmniej niektórym) nie wydaje się tak dobry a T-shirt zaczyna uwierać.
Oto przykład fajnego uporządkowania portfela produktów w ramach marki organizacji. Firma Help jest firmą farmaceutyczną, która oferuje portfel produktów w formie, która jest zrozumiała dla każdego. Szczególną uwagę zwracam na piękną równowagę między tym, co powinno być i jest komunikowane a wszystkim innym, czego odbiorcom oszczędzono, aby nie utrudniać im zrozumienia wartości. Ważna jest nie tylko decyzja o tym, co powiemy i pokażemy, ale także o tym, czego nie pokażemy i nie powiemy. Takie „mniej znaczy więcej” w praktyce. Warto tylko pamiętać, że istotne jest również to, co to „mniej” obejmuje. Nie każde „mniej” ma taką samą wagę i wartość dla odbiorcy.
Zdjęcia: http://vi.sualize.us