Siedzenie okrakiem, czyli po angielsku straddling to termin, jakiego użył Michael Porter na określenie próby naśladowania strategii konkurenta przy zachowaniu własnej strategii. Dzieje się tak, gdy konkurent robi coś wyjątkowego lub działa w wyjątkowy sposób.
Koniecznie chcemy robić to samo lub działać tak samo, ale jednocześnie nie chcemy poświęcać tego, co już robimy (a czego nie robi konkurent), albo jak już działamy (a jak nie działa konkurent). Konkurent może być spójny w swoim działaniu, my najpewniej nie jesteśmy.
„Musisz coś poświęcić aby coś zyskać” nie jest najpopularniejszą zasadą w biznesie. Raczej częściej można spotkać się z podejściem „mogę wszystko i chcę wszystkiego”. Ta niezdolność do świadomej koncentracji jest niespełnieniem podstawowego warunku udanej strategii. Nic dziwnego, że wiele organizacji nie ma realnie żadnej strategii. Działają one w oparciu o mieszankę oportunizmu (wykorzystywania nadarzających się okazji) oraz optymalizacji operacyjnej (dążenia do maksymalnego efektu przy minimum nakładów).
Gdy wszyscy robią to samo, nie ma powodu, żeby kogokolwiek wyróżniać. Ale siedzący okrakiem ma najtrudniej, bo nie jest wiarygodny w nowej działalności a część zasobów odpłynęła z jego działaności podstawowej. Wielu naśladuje Zarę, ale Zara jakoś nadal utrzymuje swoją pozycję. Telefony, laptopy i tablety przypominają z wyglądu iPhony, Mac-i i iPady, ale ich producenci nie przypominają Apple. Ryanair też nic nie stracił na tym, że wiele linii lotniczych naśladuje jego strategię.
Siedzący okrakiem naraża się na niespójność, brak wiarygodności i brak zrozumienia, ktory prowadzi do niepewności a ta nakazuje klientom ostrożność w zakupach. Firma „rozstrzelona” w wielu kierunkach jest jak armia rozesłana na wiele pól bitew. Trudniej jest nie tylko walczyć, ale także skumulować zasoby. O wymianie doświadczeń trudno nawet mówić. Jest tyle rynków do pilnowania, tylu konkurentów do monitorowania i tyle zagrożeń do uniknięcia.
Próba zdobycia nowego bez poświęcenia starego jest jeszcze jednym dowodem na to, że w praktyce biznesu największe kłopoty są z praktyką. Teoretycznie każdy zna zasady wyróżniania i raczej nikt ich nie kontestuje. Jednak gdy przychodzi do realizacji pojawia się mnóstwo przeszkód, żeby skutecznie się wyróżnić. Winne nie są zasoby, systemy, ani biznes jako taki, bo największy problem tkwi w samych decydentach, ich ograniczeniach, nawykach i emocjach, głównie strachu, który uniemożliwia realizację jednego z kluczowych elementów strategii: koncentracji.