Jacek Pogorzelski
Marketingowy esencjalizm

„Marka nie jest wyłącznie przydatnym narzędziem zarządczym, ale subtelnym procesem dialogu między jej właścicielem a odbiorcą, który to proces zmienia jednego i drugiego.”

Problemy brandingu (nie tylko) w Azji

3 lutego 2013

Facebook link

Kierowany moją sympatią dla Azji kupiłem kiedyś książkę Josepha Baladi „The Brutal Truth About Asian Branding” (Brutalna prawda o azjatyckim brandingu). Pan Baladi prezentuje w niej pogłębiony wywód na temat tego, dlaczego w Azji (z wyjątkiem Japonii i w niewielkim zakresie Korei) nie powstają marki, które porwałyby cały świat. Osobiście widzę jeszcze dwie wielkie zalety tej książki: przedstawiona w niej diagnoza nie dotyczy tylko Azji a do tego książka jest znakomitym przewodnikiem na temat tego, jak w ogóle stworzyć dobrą markę.

Czytając książkę zachwycałem się trafnością diagnoz Baladiego oraz tym, że wiele przyczyn słabego brandigu w Azji można odnaleźć także w Polsce. Pytanie o to, dlaczego nie mamy w Polsce żadnej marki, która mogłaby zawojować świat, stawiałem sobie i innym wielokrotnie i, prawdę mówiąc, nie satysfakcjonowała mnie żadna z odpowiedzi, jakie słyszałem. To, co pisze o Azji Joseph Baladi rzuca, moim zdaniem, nowe światło na problem.

Trudno wybrać kilka fragmentów z książki, w której co drugie zdanie uważa się za trafne i cenne. Zdecydowałem się na przytoczenie cytatów odwołujących się do jednego z fundamentalnych problemów, które często są niezauważane przy budowaniu marki a mianowicie krótkowzroczności liderów. Oto, co pisze na ten temat Joseph Baladi:

Mentalność: Jedyną motywacją CEO (szefa firmy) jest chęć pomnażania pieniędzy (prawie nigdy nie jest to pasja). Azjatycki CEO często obiecuje więcej niż dotrzymuje. Stosuje wiele dróg na skróty i robiąc to uważa się za sprytnego. Rzadko interesuje go cokolwiek poza tym, co dzieje się dzisiaj i brakuje mu wizji jutra.”

Ignorancja: Nie rozumie brandingu i postrzega go jako firmowe logo, nazwę oraz promocję w mediach. Całkowicie nie dostrzega konceptualnego, biznesowego i strategicznego wymiaru brandingu a niecierpliwość każe mu odrzucać lub pomniejszać proces tworzenia i zarządania marką jeszcze zanim na dobre się zacznie. W konsekwencji, azjatyccy odbiorcy nie kochają i nie pożądają większości azjatyckich marek ani nie są przez nie inspirowani.”

„„Pomnażanie pieniędzy” jest najpopularniejszą – prawie uniwersalną – odpowiedzią udzielaną przez CEO na pytanie „Jaka jest misja Twojej firmy?”

„Kolejną charakterystyką CEO (…) jest niezdolność albo opór przed postrzeganiem marki jako trwałego aktywu. Nie będzie nadmiernym uproszczeniem stwierdzenie, że wielu decydentów w tej części świata uważa za wartościowe tylko te obiekty, które może zobaczyć i których może dotknąć.”

„Jedną z podstawowych prawd w biznesie jest głęboko zakorzenione przekonanie, że wszystko powinno zostać zakupione po najniższej możliwej cenie. Ta postawa jest przyczyną oczekiwania, że każdy menedżer na każdym poziomie będzie podejmował wszystkie decyzje priorytetyzując kryterium ceny. (…) Menedżerowie średniego i niższego szczebla czują, że ich najlepszą szansą na uznanie i nagrodę jest nabywanie produktów i usług po najniższej możliwej cenie.”

„Gdy nie wiesz, czego nie wiesz, to automatycznie zakładasz, że wiesz wystarczająco do podjęcia podstawowych decyzji takich jak ocena propozycji projektu brandingowego na podstawie twoich upodobań albo łatwości jego wykonania. Albo wybierasz eksperta od marki dlatego, że mówi ci to, co chcesz usłyszeć.”

„10 ilustracji problemu CEO:

1. Nie rozumieją różnicy między produktem a marką – co znajduje odzwierciedlenie w strategiach komunikacji, które koncentrują się na cechach produktu albo cenie.

2. Nie rozumieją ekspansywnej roli, jaką pełni marka w ich organizacji. Postrzegają markę i branding jako odizolowane funkcje zamiast procesy łączące wszystkie funkcjonalne departamenty organizacji.

3. Nie rozumieją głębokiego wpływu marki na każdy funkcjonalny departament organizacji.

4. Nie rozumieją, jak klienci oraz pracownicy nawiązują relację z markami i w efekcie nie korzystają z mechanizmu zaangażowania.

5. Nie rozumieją roli pracowników w tworzeniu i rozwijaniu obietnicy marki.

6. Nie rozumieją podstawowych kwestii strategii marki jak profilowanie i targetowanie konkretnych odbiorców i społeczności klientów.

7. Nie rozumieją krytycznej roli architektury marki (przykładem jest popularne brandowanie nazwą firmy wszystkich jej obszarów i rozwiązań niezależnie od tego, czy są ze sobą powiązane, czy nie).

8. Nie rozumieją roli i wagi wizji, czyli określenia miejsca, w którym ma się znaleźć organizacja w określonym czasie i opracowanie mapy dojścia do niego.

9. Nie są skłonni poświęcić własnego czasu na zarządzanie procesem.

10. Nalegają na szybkie rozwiązania i cenią tych dostawców, którzy obiecują im to, co chcą usłyszeć (a nie to, co powinni usłyszeć) i wyceniają swoje usługi według tego, ile klient chce zapłacić (zamiast określenia wymaganego minimum).”

bookcover

Napisałem

Kod skuteczności

Co to jest osobista skuteczność? Dlaczego tak trudno osiągnąć to, co się zamierzyło? Odpowiedź na to pytanie samo w sobie zasługuje na książkę.

Zobacz więcej

Zobacz komentarze

9 czerwca 2013 o 10:46
Eugeniusz napisał

Witam, czy w istocie nie ma w Polsce marki która miałaby szanse stać się marką światową? W ostatnim czasie na rynku FMCG obserwuję markę napoju energetycznego Black sygnowaną twarzą Mike Tysona. Odwaga polskiego producenta wzbudza mój szacunek. Czy to właśnie nie jest marka która ma szanse na światowy sukces?

9 czerwca 2013 o 12:06
Jacek Pogorzelski napisał

Wykreowanie marki globalnej oprócz błyskotliwego marketingu wymaga ogromnej determinacji i długoterminowego wsparcia na wysokim poziomie obliczonego na dziesięciolecia. Brak tych dwóch aspektów zarządzania postrzegam jako główne bariery w ewentualnym wprowadzeniu polskiej marki na rynki globalne. Jeżeli typować organizacje, które mogłyby być zdolne do takiej determinacji i długookresowej walki na wielu bardzo zróżnicowanych rynkach to faktycznie, polskie firmy prowadzone przez właścicieli lub będące pod ich istotnym wpływem wydają się najlepszymi kandydatami. FoodCare jest jedną z takich firm.

Zostaw swój komentarz

Kim jestem?

Jestem właścicielem i dyrektorem zarządzającym firmy doradztwa marketingowego PrimeCode oraz Business Strategy Leaderem w BlueFox. Pomagam klientom prowadzić marketing oparty na wiedzy, a nie intuicji, oraz uczę myśleć strategicznie zamiast tworzyć dokumenty-strategie.