Herb Kelleher powiedział: „Mamy strategię, która polega na robieniu rzeczy”. Celowo użyłem tak podstawowych słów, aby oddać intencję przekazu założyciela Southwest Airlines. Nie zależało mu na definiowaniu konkretnych rzeczy do zrobienia, ale na podkreśleniu samej wagi działania.
Wymyślanie strategii i planów działania bez ich realizacji jest niepotrzebną stratą zasobów. Nie ma bardziej podstawowego kryterium skuteczności od wykonania tego, co się zamierzało zrobić. Dlatego zdumiewające jest to, jak często można się zetknąć z taką sytuacją.
Strategie są teoretyczne i nikt nie przywiązuje do nich wagi, kontynuując w codziennym działaniu znany kurs lub wręcz improwizując tam, gdzie strategia dostarcza gotowych kryteriów i podpowiedzi. Plany są traktowane jak sugestie, które mogą ulec całkowitej modyfikacji przy najmniejszej zmianie w otoczeniu i to wewnętrznym. Pomysły przestają obowiązywać w momencie opuszczenia pomieszczenia, w którym zostały wypracowane. Przejawów myślenia bez konsekwencji w działaniu jest mnóstwo.
Gdy myślenie jest pozbawione konsekwencji, to istnieją tylko dwie możliwości. Albo deprecjonujemy wartość wdrożenia produktów myślenia, albo uważamy, że z czasem wymyślimy coś jeszcze lepszego.
W pierwszym przypadku traktujemy sam proces tworzenia strategii lub planu jako pewien rytuał, który ma swój początek i koniec. Końcem jest zakończenie pracy nad strategią lub planem a nie ich wdrażanie i monitorowanie poziomu realizacji. Z punktu widzenia orientacji zadaniowej zakończenie pracy nad dokumentem lub prezentacją jest bardziej wyrazistym finałem niż ich żmudne wdrażanie złożone z wielu mniejszych działań, które nie mają tej siły wyrazu. Sam pomysł jest zwieńczeniem dzieła a nie jego wykonanie. To jakby kompozytor uważał, że już samo stworzenie utworu go satysfakcjonuje i jego wykonanie nie ma większego znaczenia.
W drugim przypadku nie do końca wierzymy, że to, co udało się wypracować, jest maksimum, na które nas stać. W takim wypadku warto byłoby rozwijać pomysł zamiast go porzucać na rzecz niepewnego założenia. Mało kto jest jak wybitny matematyk Stefan Banach, który miał awersję do publikacji swoich osiągnięć, bo był przekonany, że dokona jeszcze większych i dokonywał. Jeżeli pracowaliśmy nad strategią kilka tygodni lub miesięcy, to na jakiej podstawie sądzimy, że wymyślimy lepszą stosując metodę intuicyjną? Czy stawianie na deus ex machina jest najbardziej racjonalną decyzją?
Brakuje nawyku zadawania sobie kilku pytań, które już dawno przeszły do kanonu myślenia strategicznego:
- Co strategia / plan mówią mi o tej sytuacji i właściwej reakcji na nią?
- Jaką strategię realizuje to działanie?
- Jaki cel pomoże zrealizować to działanie?
- Czy w efekcie tego działania będę bliżej realizacji celu?
- Czy to działanie, oprócz tego, że realizuje taktyczy cel, wspiera także długookresową strategię?
Szef pewnej organizacji, zapytany przeze mnie o przewagę konkurencyjną, odpowiedział, że największą przewagą jego organizacji jest aktywne działanie w pasywnym otoczeniu. Trudno zaprzeczyć, że w takiej sytuacji jest to przewaga. Nie wynika ona jednak z wybitnego talentu, wyjątkowych zasobów ani rzadkich kompetencji, lecz z nisko zawieszonej przez konkurentów poprzeczki. W krainie ślepców, jednooki jest królem. A jak postępować, gdy konkurenci są aktywni i wiedzą, co robić? Czy systematyczne działanie oparte na przemyślanej strategii i realizujących ją planach nie są najlepszą formą obrony przed niepewnością i chaosem? Chaos rzadko jest dobrą odpowiedzią na chaos.