Jacek Pogorzelski
Marketingowy esencjalizm

„Marka nie jest wyłącznie przydatnym narzędziem zarządczym, ale subtelnym procesem dialogu między jej właścicielem a odbiorcą, który to proces zmienia jednego i drugiego.”

Musisz tak działać, a nie tylko to komunikować

28 listopada 2010

Facebook link

Coraz ostrzej widzę w różnych organizacjach rozdarcie będące efektem niedostosowania sposobu zarządzania do wymogów marketingu XXI wieku. Im bardziej jest oczywiste, że sama komunikacja nie wystarcza do zarządzania marką, tym bardziej desperacko niektórzy próbują to robić. Dogmaty i stare przyzwyczajenia zmieniają się bardzo ciężko.

Istota problemu sprowadza się do kwestii poziomu, na którym ma być spełniana obietnica marki. Dzisiaj nie wystarczy opowiedzieć odbiorcy interesującą historię (chociaż nie jest to bez znaczenia), ale trzeba mu zaproponować realną wartość, a potem ją zamienić w doświadczenie. Czy sama komunikacja jest w stanie dostarczyć odbiorcy wartość? Z wielu powodów nie jest. Komunikacja odpowiada za składanie obietnicy, ale nie za jej spełnianie.

Najprostszy, ale i najprawdziwszy model zarządzania marką, jaki widziałem znalazłem na stronie www.raybull.com.au. Składa się z prostego równania: autentyczna, różnicująca obietnica marki + Twoja firma jako system spełniania tej obietnicy (i nic więcej) = wartość marki. Nic dodać, nic ująć.

Gdy wyjdziesz poza świat marketingu i zaczniesz analizować szerzej świat biznesu, to szybko zauważysz, że siłą najpotężniejszych marek są organizacje, które za nimi stoją. Poszukiwanie wyjaśnień ich siły w komunikacji jest niepoważne i niestety wpływa na niepoważne traktowanie marketingu i marketerów w wielu organizacjach.

Spójrz na jakąkolwiek silną markę, a potem dowiedz się, jak działa jej właściciel. Najpewniej zobaczysz, że nie działa tak, jak każda inna firma. Ma inaczej ustalone priorytety i bardzo serio traktuje obietnicę swojej marki lub marek. Nie chodzi mu tylko o zarabianie pieniędzy, ale o zarabianie pieniędzy w określony sposób.

Gdy Jeff Immelt przychodził do GE, to było jasne, że era cięcia kosztów oraz rozwoju przez akwizycje zapoczątkowana przez Jacka Welcha dobiegła końca. Welch zbudował organizację efektywną, która jednak nie składała rynkom żadnej obietnicy poza celami finansowymi. Na tym poziomie jest dziś bardzo wiele organizacji. Immelt wiedział, że to za mało. GE musiał określić powód swojego istnienia. Tym powodem stało się wyczarowywanie produktów i usług, które zmieniają jakość życia ludzi. Ale Immelt nie poszedł do marketingu i nie powiedział: „Od dziś proszę mi pokazywać we wszystkich materiałach, jak ulepszamy jakość życia ludzi”. On zaprojektował organizację, która wyczarowuje produkty i usługi zmieniające życie ludzi na lepsze. GE ma nawet mierzalny proces dochodzenia do przełomowych pomysłów, które przyniosą firmie przychody. Każdy lider biznesu musi przedstawić co najmniej trzy takie pomysły rocznie. Immelt stał się przede wszystkim liderem innowacji. Zamiast spotkań poświęconych ocenie top managerów wprowadzonych przez Welcha prowadzi spotkania poświęcone strategiom rozwoju nowych rynków i nowym pomysłom. Managerowie GE muszą teraz być specjalistami od swoich obszarów, a nie tylko specjalistami od zarządzania.

Gdy A. G. Lafley zostawał szefem P&G, to nie dał się zaczarować panującemu przekonaniu, że jest to firma, która najbardziej ze wszystkich organizacji na świecie stawia w centrum klienta. Popatrzył na to, jak działa i stwierdził, że zupełnie taka nie jest. Nie ma znaczenia, co mówią reklamy, ani to, jak wyglądają produkty, jeśli firma naprawdę nie stawia klienta w centrum swoich działań. Lafley uznał, że trzeba zmienić nie komunikację, ale sposób działania P&G. Wprowadził wiele zmian, które realnie przesunęły marketing bliżej codziennego życia odbiorców produktów firmy oraz uczyniły z innowacji kluczową siłę rozwoju. P&G uważało, że jako firma oferująca wyróżniające się produkty może wyceniać je powyżej cen konkurentów. Okazało się jednak, że na wielu rynkach geograficznych ceny wielu produktów P&G były za wysokie w stosunku do realnej wartości, jaką widzieli w nich nabywcy. Bez dogmatyzmu Lafley kazał je obniżyć. Bo nie jest istotna nasza duma z naszych marek, ale prawdziwa wartość, jaką widzi w nich odbiorca. To jest kryterium, którym powinno się zarządzać w marketingu. A samą komunikacją zarządzać się nim nie da.

Napisałem

Kod skuteczności

Co to jest osobista skuteczność? Dlaczego tak trudno osiągnąć to, co się zamierzyło? Odpowiedź na to pytanie samo w sobie zasługuje na książkę.

Zobacz więcej

Zobacz komentarze

6 grudnia 2010 o 10:54
Jacek napisał

Powołujesz się w swoim poście na przykłady amerykańskich koncernów GE i P&G. Jestem ciekaw, czy przychodzą Ci do głowy przykłady polskich firm, które potrafią zarówno składać jak i spełniać obietnice w swojej działalności biznesowej?

6 grudnia 2010 o 12:55
Jacek Pogorzelski napisał

Znam i od czasu do czasu je opisuję. 1. Beverly Hills Video tak pisze o sobie: „Mocną stroną firmy Beverly Hills Video jest system wysokiej jakości obsługi klienta. Zapewniamy fachowy, świetnie przeszkolony personel wykazujący się znacznym poziomem kompetencji, nienaganną postawą, komunikatywnością, a przede wszystkim gruntowną znajomością filmów, który w każdej chwili gotów jest doradzić coś spośród szerokiej gamy tytułów do wypożyczenia lub do domowej filmoteki.” Moim zdaniem wszystko tam jest. 2. Na osiedlu działa niewielka pizzeria, która żyje głównie z dostaw pizzy na telefon. Firma promuje się przez obietnicę dostawy w czasie nie dłuższym niż 40 minut od momentu złożenia zamówienia. Nigdy nie zdarzyło się, żeby dostawa zajęła im dłużej niż 30 minut. 3. Mój bazar z warzywami i owocami. Tu można nawet mówić o przekroczeniu obietnicy, bo w zasadzie chodzi im tylko o sprzedaż, a dodatkowo oferują doświadczenie społeczności, o które coraz trudniej.

7 grudnia 2010 o 13:16
Jacek napisał

Dzięki. Trochę polskich przykładów wyczytałem z Twojej książki „Rewolucja marki…”, ale byłem ciekaw co masz jeszcze w zanadrzu.

Zostaw swój komentarz

Kim jestem?

Jestem właścicielem i dyrektorem zarządzającym firmy doradztwa marketingowego PrimeCode oraz Business Strategy Leaderem w BlueFox. Pomagam klientom prowadzić marketing oparty na wiedzy, a nie intuicji, oraz uczę myśleć strategicznie zamiast tworzyć dokumenty-strategie.