Jacek Pogorzelski
Marketingowy esencjalizm

„Marka nie jest wyłącznie przydatnym narzędziem zarządczym, ale subtelnym procesem dialogu między jej właścicielem a odbiorcą, który to proces zmienia jednego i drugiego.”

Marketing – funkcja, orientacja, branża, czy model biznesowy?

10 listopada 2013

Facebook link

Marketing jako funkcja, orientacja i branża był już rozpatrywany. Teraz przyszedł czas na marketing jako model biznesowy.

Coraz częściej widać następujące zjawisko: tradycyjni dostawcy produktów i usług ustępują miejsca zupełnie nowym graczom, którzy korzystają z ich zasobów, tyle że oferują je w atrakcyjniejszy sposób. Przykłady? Proszę bardzo.

Integratorzy finansowi, jak amerykański Mint, sami nie będąc instytucjami finansowymi, oferują najwygodniejszy sposób zarządzania finansami osobistymi. Podłączasz do Minta wszystkie swoje rachunki a serwis pomaga Ci nimi zarządzać w sposób, w jaki bank nigdy tego nie robił.

Wirtualni operatorzy komórkowi, jak Virgin Mobile, korzystają z infrastruktury innych operatorów, żeby oferować własne produkty. Zdobywają rynek zrozumieniem klienta i umiejętnością stworzenia dla niego wyższej wartości, czy to w postaci tańszych, czy chociaż prostszych taryf.

Wielkie wydawnictwa muzyczne to już patologiczny przykład nieumiejętności odnalezienia się w cyfrowej rzeczywistości swobodnego przepływu informacji. Okazuje się jednak, że są tacy, którzy, korzystając z ich zasobów, odnajdują się w niej doskonale. iTunes to jeden przykład, ale są też Deezer czy Spotify, które umożliwiają słuchanie ogromnych zasobów muzyki za symboliczne opłaty.

To samo dzieje się z książkami. To nie wydawcy korzystają najwięcej na czytelnictwie książek, ale zintegrowani dystrybutorzy w rodzaju Amazon.com, którzy zresztą coraz śmielej wchodzą w kompetencje samych wydawców.

Na rynku energii widać to samo. Mamy wielkich dostawców energii jak PGE, Energa, Enea, czy Tauron, ale oprócz nich działają także mniejsi gracze kupujący energię na giełdzie jak Energia dla Firm. Oferują niższe ceny, ale także dopasowane do konkretnych klientów produkty i starają się o dobrą komunikację.

Warto zdać sobie sprawę z tego, co oferują ci nowi gracze, czego nie oferują tradycyjni? Dlaczego jest dla nich miejsce na rynku a czasem stają się nawet dominującymi podmiotami?

Tradycyjni gracze są wściekli, że ci nowi idą na skróty, bo nie inwestują w kosztowną i czasochłonną infrastrukturę, tylko przychodzą na gotowe. Dzięki temu nie mają na utrzymaniu ogromnych aktywów i mogą pozwolić sobie na działanie w modelu niskokosztowym. Nie muszą rozwijać się organicznie z mozołem rozbudowując potencjał, tylko od razu mogą korzystać z dużej skali.

To wszystko prawda, ale jest coś jeszcze. Aby nowi gracze mogli odnieść sukces na rynku korzystając z zasobów technologicznych i infrastrukturalnych stworzonych przez innych muszą posiadać jedną kompetencję rozwiniętą na znacznie wyższym poziomie niż gracze tradycyjni. Muszą być od nich lepszymi marketingowcami, czyli mówiąc potocznie muszą lepiej rozumieć rynek i lepiej się dogadywać z klientami. Bez tego nikt nie chciałby z nimi rozmawiać i nie mogłoby być mowy o żadnej skali działania.

Taki mały (na wejściu) i nowy gracz może wygrać tylko lepszym marketingiem, w tym:

1. Lepszą propozycją wartości, czyli atrakcyjniejszą relacją korzyści klienta do kosztów.

2. Atrakcyjniejszym opakowaniem siebie i swoich rozwiązań.

3. Lepszą, sprawniejszą komunikacją i obsługą klienta.

4. Elastycznością tam, gdzie tradycyni gracze są nieelastyczni.

5. Nowymi obszarami wartości, które wcześniej nie występowały na danym rynku.

Mint, Virgin Mobile, Deezer, Spotify, Amazon, Energia dla Firm – to nie są właściciele wielkich aktywów. Są to mistrzowie marketingu, którzy potrafią zdobywać rynek przez jego lepsze rozumienie i obsługę. To firmy, których istotą modelu biznesowego jest sprawny marketing. A najlepsze jest to, że wiele z nich wcale tak tego nie widzi. Niektórzy twierdzą, że ich przewagą jest system informatyczny, inni, że to logistyka, albo zdolność dogadywania się z innymi graczami na korzystnych dla siebie warunkach.  Gdyby jednak nie mieli wysokich umiejętności marketingowych wszystkie te przewagi nie miałaby znaczenia. Zdolność generowania popytu weryfikuje przydatność wszystkich innych umiejętności. Ten kto ją ma, ten wygrywa niezależnie od tego, czy korzysta z własnych, czy obcych zasobów. Tradycyjni gracze walczą o to, aby nie stać się źródłem tanich zasobów dla tych, którzy lepiej od nich potrafią je opakować i sprzedać. Nowi chcą im udowodnić, że zarządzanie rynkiem i zarządzanie aktywami to dwie różne sprawy i w tej pierwszej tradycyjni gracze nie są w stanie nowym dorównać.

Napisałem

Kod skuteczności

Co to jest osobista skuteczność? Dlaczego tak trudno osiągnąć to, co się zamierzyło? Odpowiedź na to pytanie samo w sobie zasługuje na książkę.

Zobacz więcej

Zobacz komentarze

Zostaw swój komentarz

Kim jestem?

Jestem właścicielem i dyrektorem zarządzającym firmy doradztwa marketingowego PrimeCode oraz Business Strategy Leaderem w BlueFox. Pomagam klientom prowadzić marketing oparty na wiedzy, a nie intuicji, oraz uczę myśleć strategicznie zamiast tworzyć dokumenty-strategie.