Marketing ma dwa oblicza. Jedno z nich to teorie, obserwacje, idee. Drugie to konkretne zadania do realizacji. Uważam, że oba są potrzebne, bo jedno nie rozwinie się bez drugiego. Bez refleksji wykonuje się automatycznie czynności, które są coraz mniej skuteczne, a bez konkretyzacji idei na poziomie działań buja się w obłokach.
W świecie idealnym, każdy stosuje oba podejścia. W praktyce jest tak rzadko. Postulowanie, żeby pracownicy niższego i średniego szczebla uprawiali marketing abstrakcyjny, gdy 90% ich czasu zajmuje „gaszenie pożarów” jest fikcją. Najpierw poukładajmy organizację pracy tak, aby „gaszenie pożarów” było wyjątkiem, a nie regułą, a potem wymagajmy pracy koncepcyjnej. Uważam, że w obecnych warunkach i przy obecnych przyzwyczajeniach i praktykach prowadzenia biznesu w Polsce, to tzw. „góra” musi wziąć na siebie ciężar tworzenia koncepcji, a „doły” mają otrzymać wskazania konkretnych kierunków działań. Proszę zwrócić uwagę, że nie piszę, że „doły” mają otrzymać spis gotowych działań, bo to należy do nich. Mają tylko wiedzieć, w jakich obszarach te działania mają być.
Praktyka pokazuje, że firmy, które mają scentralizowaną „koncepcyjność” są bardziej skoncentrowane (czyli mniej rozproszone) na jednym kierunku, co z kolei, sprzyja wyrazistości pozycjonowania marek i doskonaleniu produktów i usług. Niestety, obserwacje wskazują także, że te firmy są skuteczniejsze, w których pracownicy działają w wyraziście zdefiniowanych funkcjonalnie działach. Piszę „niestety”, bo nie jest to dobra wiadomość dla menedżerów średniego szczebla. Oczywiście są wyjątki, ale generalnie jest tak jak napisałem.
Dobitnym przykładem tego, co napisałem wcześniej jest firma Inditex, właściciel m.in. marki ZARA. Nie ma tam jednego działu marketingu, który zajmuje się abstrakcyjnym marketingiem, ale są działy funkcjonalne zarządzające m.in. projektowaniem ubrań, projektowaniem sklepów, osobny dział zajmujący się projektowaniem witryn sklepowych, dział zajmujący się skautingiem, czyli gromadzeniem inspiracji z różnych części świata itd. Dzięki klarownym definicjom każdy wie, czym ma się zajmować. To zarząd jest odpowiedzialny za to, żeby na końcu wszystkie te działania złożyły się w jeden, spójny marketing. To podejście mi się podoba, bo dzięki niemu Inditex unika problemów związanych z różnymi interpretacjami tego, czym jest i czym ma się zajmować marketing. W polskich warunkach, najczęściej sprowadza się to do promocji.
Na koniec wyjaśnienie. Nie chodzi mi o to, żeby pozbawić ludzi kreatywności i zniewolić ich umysły w fabryce powtarzanych czynności. Chodzi mi o to, żeby przenieść odpowiedzialność za składowe marketingu wyżej w organizacji, a „dołom” pozostawić swobodę działania w ramach dobrze zdefiniowanych działów i komórek. Jeżeli potrzebujemy reklamy, to niech jedna z komórek nazywa się „reklama” i niech ludzie zajmują się w niej tylko reklamą. Ale jeśli ważnym obszarem wartości odbiorcy jest wygląd sklepu, to lepiej powołać dział zajmujący się tylko tym, niż liczyć na to, że dział marketingu poświęci temu zagadnieniu tyle czasu, ile potrzeba.
Marketing staje się coraz bardziej skomplikowany i struktury jego organizacji powinny się zmienić. Uważam, że stary, dobry model brand managementu dający jednej osobie, czy nawet teamowi odpowiedzialność za wszystkie aspekty marki nie wytrzymuje naporu nowych obszarów, które stają się marketingiem.