Jacek Pogorzelski
Marketingowy esencjalizm

„Marka nie jest wyłącznie przydatnym narzędziem zarządczym, ale subtelnym procesem dialogu między jej właścicielem a odbiorcą, który to proces zmienia jednego i drugiego.”

Jak tworzyć rezerwę strategiczną?

5 sierpnia 2020

Facebook link

Powszechnie obowiązująca w zarządzaniu optymalizacyjna szkoła myślenia postuluje utrzymywanie tylko tych zasobów, które są niezbędne do realizacji bieżącej strategii. Nie opłaca się utrzymywać zasobów, które nie wiadomo, kiedy i do czego zastosować. Rezerwa strategiczna to właśnie niepotrzebne zasoby i kompetencje, które nie wiadomo, do czego i kiedy zastosować.

Myślenie o rezerwie strategicznej zaczyna się wtedy, gdy wybiegamy myślą w przyszłość i widzimy, że robiąc nadal to, co robimy w sposób, w jaki to robimy, nie rozwiniemy się. Zaczynamy się zastanawiać nad tym, w jakich innych od obecnie obsługiwanych obszarach rynku możemy odnieść sukces. W pewnym momencie tych rozważań prawdopodobnie dojdziemy do wniosku, że potrzebujemy zasobów i kompetencji, których nie posiadamy. Nie rozwijaliśmy ich, ponieważ nie były potrzebne do obsługi znanych rynków. Gdybyśmy jednak rozwinęli takie zasoby i kompetencje wcześniej, stanowiłyby one właśnie rezerwę strategiczną, która w świetle naszych planów na przyszłość byłaby „jak znalazł”.

Rezerwa strategiczna jest sumą tych zasobów i kompetencji, które utrzymujemy na zapas, które nie są aktualnie niezbędne, które są na wyrost w stosunku do realizowanej strategii rynkowej. Nie są jednak bezsensownym balastem, ale wartościowym zbiorem zasobów, dla których aktualnie nie mamy zastosowania. Potrzebujemy pomysłów na ich zagospodarowanie.

Po co utrzymywać „nadprogramowe” zasoby zamiast nabyć je dokładnie wtedy, gdy będziemy ich potrzebowali? Po pierwsze rezerwa strategiczna pełni funkcję ochronną. Jest jak polisa ubezpieczeniowa, która chroni nas przed:

  • Nieprzewidzianymi zdarzeniami,
  • Nieplanowanymi wydatkami,
  • Skutkami szoków zewnętrznych,
  • Niekiedy także wewnętrznych.

Gdy w krótkim czasie odchodzi z pracy zespół ekspertów, którzy dobrze znają rynek, organizację i posiadają praktyczny know-how, jak łączyć jedno z drugim, a ich wiedza nie uległa transferowi, to mamy kłopot. Rezerwą strategiczną mogła być w takim wypadku wcześniejsza instytucjonalizacja wiedzy lub inny rodzaj jej transferu w organizacji. Bez tego pozyskanie podobnych kompetencji zajmie miesiące, jeśli nie lata.

Po drugie rezerwa strategiczna pełni funkcję inwestycyjną. Jest to inwestycja w:

  • Przyszłą wartość przedsiębiorstwa
  • Nieznane możliwości
  • Elastyczność i szybkość działania
  • Tworzenie nowych rynków

Gdy z rynku znika istotny konkurent i pojawia się przestrzeń do zajęcia, zawsze zyskują najlepiej przygotowani, czyli Ci o odpowiednich zasobach finansowych, organizacyjnych i operacyjnych. Ci, którym brakuje tych zasobów nie są w stanie szybko ich pozyskać.

Inwestycja w rezerwę strategiczną jest inwestycją w wewnętrzną siłę organizacji oraz w siłę wpływu organizacji na rynek. Kształtujemy przedsiębiorstwo, które jest przygotowane do radzenia sobie zarówno z szansami, jak i zagrożeniami, niezależnie od ich źródła. Efektem jest organizacja, która przypomina żywy organizm, łatwo adaptujący się do nowych warunków i potrafiący prosperować w każdych warunkach. Czy słyszałeś o organizacjach, które bogacą się niezależnie od koniunktury, a niekiedy najwięcej zyskują w czasach dekoniunktury? Jednym z kluczowych czynników sukcesu, którym się nie chwalą, jest właśnie posiadanie bogatej rezerwy strategicznej.

Jak tworzyć sensowną rezerwę strategiczną? Najpierw warto zrozumieć, że o ile za wszystko trzeba płacić, to nie zawsze cena jest wyrażona w pieniądzach. Dlatego zacznę od sposobów generowania rezerwy, które wymagają raczej czasu niż pieniędzy a następnie przejdę do bardziej klasycznych metod.

  1. Przeznaczanie określonej ilości czasu pracowników do pracy nad nowymi pomysłami lub tworzenie okazji do takiej pracy (dni idei, wyjazdy na myślenie, sesje insightów i foresightów, itp.). Jeżeli chcesz mieć rezultaty, musisz narzucić strukturę wymuszającą racjonalność. Żadnego myślenia o niebieskich migdałach ani wyjazdów „integracyjnych” pod pretekstem myślenia. Myślenie powinno mieć kierunek a myślący strukturę prezentowania pomysłów oraz ich rozwijania w formę komercyjną. Oczywiście należy respektować etapowość procesu i nie pytać „Ile na tym zarobimy?” kogoś, kto dopiero wymyślił pomysł na nowy produkt. Trzeba pozwolić przejść takiej osobie pełną drogę i na końcu zadać to pytanie.
  2. Inwestowanie w doświadczenia pracowników, które zmuszają do przyjęcia nowego punktu widzenia. Nie tylko szkolenia i warsztaty uczą, ale także wizyty w instytucjach kultury, przebywanie razem z klientami i klientami klientów, obserwowanie jak działa w rzeczywistym świecie to, co sprzedajemy, rozmowy z ekspertami z branży i spoza niej, itd. Inspiracja, jeśli ma być produktywna, wymaga pewnych założeń. Owszem, kogoś może inspirować skakanie ze spadochronem. Ale szukając pomysłów na przyszłe produkty lepszą inwestycją będzie dłuższa obserwacja tego, jak żyją klienci.
  3. Identyfikacja tych zasobów i kompetencji, które aktualnie nie są wykorzystywane wcale lub w całości i znalezienie dla nich takiego zastosowania, które prowadzi do stworzenia i dostarczenia czegoś, co doceni rynek. Jeżeli szukamy pomysłu na temat wewnętrznego warsztatu innowacyjności lub dnia idei, ten jest doskonały.
  4. Odszukanie na rynku niedocenianych zasobów i kompetencji, które można łatwo i tanio pozyskać. To klasyczne polowanie na okazje, które niektórzy doprowadzili do perfekcji. Należy jednak przyznać, że to działa, bo niskim kosztem można pozyskać niekiedy bardzo cenne zasoby.
  5. Cierpliwość i unikanie rezygnacji z realizacji pomysłów po pierwszych niepowodzeniach. Zamiast tego warto zatrzymać to, co zostało zrobione, monitorując rynek w poszukiwaniu najlepszego momentu na ponowne wprowadzenie produktu lub usługi, być może w zmodyfikowanej wersji. Czasem to nie pomysł jest zły, ale moment i sposób jego komercjalizacji.
  6. Uczciwa analiza zasobów i kompetencji zamiast wypełniania slajdów na temat zasobów i kompetencji. Ile jakich zasobów posiadamy? Na ile są wartościowe, rzadkie, łatwe do skopiowania i trasferowalne do innego obszaru działalności? Które z nich są źródłem przewag i jakich, a które zapewniają przewagi konkurentom i w jakich obszarach? Po prostu trzeba to wiedzieć zanim zacznie się podejmować decyzje o budowaniu rezerwy strategicznej.

Są cztery rodzaje zasobów i kompetencji, które budują rezerwę strategiczną i są warte inwestycji:

  • Zasoby i kompetencje, które pozwalają Ci wynieść to, co robisz na wyższy poziom,
  • Zasoby i kompetencje, na bazie których powstają nowe praktyki, których konkurenci nie są w stanie łatwo skopiować,
  • Zasoby i kompetencje, które są niezbędne do skutecznego wejścia na nowe rynki,
  • Zasoby i kompetencje, które połączone z posiadanymi pozwolą rozbijać i transformować istniejące rynki.

Jak widać, rezerwa strategiczna to tylko pozornie zbędne zasoby i kompetencje. To przebiegły sposób inwestowania w gotowość do szybkiego radzenia sobie z kryzysami oraz przyjęcie aktywnej postawy w walce o rynek, tyle że na bazie nieznanych jeszcze możliwości.

Napisałem

Kod skuteczności

Co to jest osobista skuteczność? Dlaczego tak trudno osiągnąć to, co się zamierzyło? Odpowiedź na to pytanie samo w sobie zasługuje na książkę.

Zobacz więcej

Zobacz komentarze

Zostaw swój komentarz

Kim jestem?

Jestem właścicielem i dyrektorem zarządzającym firmy doradztwa marketingowego PrimeCode oraz Business Strategy Leaderem w BlueFox. Pomagam klientom prowadzić marketing oparty na wiedzy, a nie intuicji, oraz uczę myśleć strategicznie zamiast tworzyć dokumenty-strategie.