Wielu zarządzających marketingiem boi się ograniczenia oferty i jej targetowania. Boją się z obawy, że wąskie targetowanie skromnego portfela rozwiązań skutecznie ograniczy możliwość ekspansji marki do nowych kategorii. Czynią założenie, że lepiej od razu mieć coś dla jak najszerszej grupy docelowej niż zaczynać jako specjalista i pozostać w niszy. Tym samym przekreślają strategię koncentracji na podstawie fałszywego przekonania.
Z wielu reklam słychać słowo “zarówno” w kontekście oferty promowanej marki, która ma coś zarówno dla tych, jak i dla tamtych. Ktoś nazwał to podejście strategią równego smarowania masłem. Wszystkim po równo. Nikt nie może się poczuć odrzucony. Dla każdego coś miłego. Teoretycznie wygląda to na racjonalną strategię maksymalnego pokrycia rynku dzięki trafianiu w gusta jak najszerszej populacji potencjalnych odbiorców.
Strategia koncentracji (focus strategy) stanowi odwrotność powyższego podejścia. Stawia się w niej na zajęcie pozycji mistrza niszy a potem się zobaczy, jakie kolejne możliwości z tego wynikną. Z tą pozycją wiążą się tak pozytywne określenia jak wspomniany mistrz, ale również ekspert, specjalista i fachowiec, czyli ktoś, kto dobrze zna się na czymś konkretnym. Jeśli jest genialnym piekarzem, to nie pretenduje do bycia równie znakomitym ciastkarzem. Jeśli zna się na paczkomatach, to odrzuca pokusę zajmowania się wszystkim, co nie jest z paczkomatami związane.
Zaczynając od oferty mieszczącej się w ramach jednej kategorii rozwiązań wiele zyskujesz, w tym:
- zdobywasz uwagę wynikającą z wysokiego poziomu działania,
- zdobywasz wiarygodność wynikającą z tego, że coś robisz doskonale,
- zdobywasz klientów, którzy mają coś konkretnego do powiedzenia na Twój temat (i podzielenia się tym z innymi),
- zaczynasz budować swoją markę, która będzie identyfikatorem przyciągającym do Ciebie niezależnie od tego, co będziesz robił.
Ostatni punkt trafia w sedno obaw wyrażonych na początku tego wpisu. Czy bycie graczem niszowym jest automatycznym ograniczeniem rozwoju przez ekspansję? Kiedyś faktycznie tak sądzono. Nadal można trafić na książki o marketingu strategicznym, które przeciwstawiają strategię koncentracji i strategię dywersyfikacji. Tymczasem pierwsza wcale nie stoi w sprzeczności z drugą, która może być jej konsekwencją. Obie strategie można postrzegać jako etapy w czasie a nie wykluczające się możliwości.
Spójrzmy na przypadek Amazona, który zaczynał jako internetowa księgarnia, a dziś jest silnie zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem. To klasyczny przykład mistrza jednej niszy, który stał się cenionym dostawcą rozwiązań z wielu kategorii. Aby osiągnąć docelową pozycję zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa, najpierw musiał udowodnić, że potrafi być najlepszy w konkretnym obszarze rynku. Dowód został dostarczony, gdy Amazon opanował internetowy rynek dystrybucji książek w USA do tego stopnia, że zagroził egzystencji tradycyjnych dystrybutorów. Dziś Amazon określa się mianem sklepu ze wszystkim (everything store), ale nawet ta formuła nie wyczerpuje jego oferty.
Są także organizacje, które opuściły swoje kiedyś podstawowe, wizerunkotwórcze obszary i doskonale prosperują w specjalistycznych branżach, np. IBM.
Ewolucja biznesu jest czymś normalnym i akceptowalnym przez rynki. To rzucanie się z przysłowiową motyką na słońce jest trudniejszą do zaakceptowania strategią. Racjonalnie jest dać się najpierw poznać jako specjalista w jednym rodzaju działalności niż od początku starać się zdobywać wiarygodność w wielu. Skuteczna realizacja pierwszego zadania często bywa nagradzana kredytem zaufania, który rozciąga się na inne niż pierwotny obszary ekspansji.
Klient woli czuć się jako ten najważniejszy, z myślą o kim zostało opracowane całe przedsięwzięcie, a nie jako jeden z wielu, którzy zadowolą się zarówno tym, jak i tamtym. Nikt nie czuje się dobrze w roli “zarówno” klienta.
Cała tajemnica tkwi w uznaniu tego, że znaczenie ma nie tylko to, co się kupuje, ale również od kogo. Gdy klienci zyskują zaufanie do umiejętności i kompetencji przedsiębiorcy udowodnionych w jednym obszarze, budują jego obraz, który pomaga im w pozytywnym ocenianiu jego pozostałych inicjatyw. Nie należy nie doceniać efektu aureoli, który polega na przenoszeniu pozytywnych wrażeń z jednego obszaru na inny. Jak każda strategia, strategia koncentracji też nie jest wolna od ryzyka, np. że ekspansja zostanie dokonana zbyt wcześnie, w niewłaściwych obszarach i w sprzeczności z obietnicą marki. To oczywiste, że nie każdy może być dobry we wszystkim a punkt wyjścia ma znaczenie dla docelowej pozycji organizacji. Ale nie jest też tak, że punkt wyjścia stanowi rodzaj klątwy, która ogranicza przedsiębiorstwo w jego zdywersyfikowanym rozwoju w przyszłości.