Najpierw chciałem dać temu wpisowi tytuł „Dokąd zmierzamy?”, ale po pierwsze ma bardziej naturę filozoficzną niż marketingową a po drugie nikt by go nie przeczytał myśląc, że to bajania kolejnego samozwańczego eksperta od teorii wszystkiego. A ja chcę się skoncentrować na konsekwencjach panującego nam niemiłościwie modelu permanentnego obniżania kosztów.
Ponieważ mowa jest o zamkniętym cyklu, nie ma znaczenia, z którego miejsca zaczniemy. Zacznijmy zatem od nieustającej chęci przedsiębiorstw do obniżania kosztów. Potocznie nazywa się to eskalacją chciwości i pewnie tak jest, ale należy zdawać sobie sprawę, że to nie jedyny powód. Konieczność podnoszenia zyskowności nie wynika tylko (chociaż nie jest od niej wolna) z chciwości zarządzających. Jest także, a może przede wszystkim wynikiem presji tzw. inwestorów, którzy przede wszystkim zyskownością przedsięwzięcia mierzą przydatność danego menedżera lub brak takowej. Aby utrzymać się na mniej lub bardziej lukratywnym stanowisku trzeba dążyć do zwiększenia zyskowności, czyli szukać sposobów na ograniczenie kosztów.
To szybko prowadzi do outsourcingu i offshoringu, czyli przenoszenia części lub całości działalności do krajów o niższych kosztach (chodzi głównie o koszty pracy, logistyki oraz koszty finansowe, np. podatki). Ludzie w krajach macierzystych tracą pracę. No job, no money. Bez pracy nie ma pieniędzy na konsumpcję. Spadająca siła nabywcza prowadzi przymusowo duże grupy nabywców w kierunku jedynej propozycji wartości, na jaką ich stać, czyli „zawsze niska cena”. Wygrywają ci, którzy ją oferują, czyli wielcy detaliści, producenci marek własnych, ale przede wszystkim ci, którzy są w stanie utrzymać dużą skalę działalności. Duża skala obniża koszty, więc powstaje silna presja w kierunku jej zwiększania. To prowadzi do fuzji i akwizycji, czyli sposobów, dzięki którym duży staje się jeszcze większym. Celem żadnej fuzji ani akwizycji nie jest wzrost wartości oferowanej klientom, ale wzrost produktywności dzięki redukcji kosztów.
W konsekwencji nie mamy już kilku sieci hipermarketów, ale dwie. Tak samo dzieje się z dyskontami. Przeciętny nabywca ma wrażenie różnorodności, bo nie zdaje sobie sprawy z tego, że za 15 markami, które widzi na półkach i w galeriach handlowych stoją 3-4 organizacje. To efekt powszechnie wychwalanej konsolidacji branży, który prawie nigdy nie zwiększa wartości nabywcy, za to zawsze redukuje różnorodność.
Z kolosami oferującymi najniższe możliwe ceny trudno konkurować nawet średniakom, którzy w końcu zostają przejęci. Co dopiero mówić o małych, lokalnych biznesach? Indywidualni przedsiębiorcy nie są na dłuższą metę w stanie sprostać propozycji wartości „zawsze tanio” i są zmuszeni pracować dla tych wielkich graczy na ich warunkach. Tam wielkich pieniędzy nie zarobią, bo są to mistrzowie ograniczania kosztów z powodów poruszonych wcześniej.
Nie chodzi mi o piętnowanie kogokolwiek, bo nie bardzo wiadomo kogo. Mechanizm sam się napędza i nie można go dobrowolnie opuścić. Ale jego konsekwencją jest społeczeństwo najemników, których stać tylko na wszystko to, co jest „zawsze tanie”. Do tego społeczeństwo to żyje w otoczeniu, w którym infrastruktura też jest „zawsze tania”. Wszystkiego jest dużo i jest to tanie. Czy taniość ma być głównym wyznacznikiem życia w XXI wieku?
Może to nie taniość, a to o czym pisał Ritzer – makdonaldyzacja społeczeństwa. Czyli nastawienie na wymierność, sterowalność i kwantyfikowalność działania. Człowiek i jego wartości (albo wartości dla niego) się nie liczy, bo kupi wszystko, co mu pod nos podstawią.
To, o czym pisze Ritzer to inna sprawa. Taniość, o której piszę jest zjawiskiem o odmiennym charakterze i przyczynach.
To, o czym Pan pisze jest również uogólnieniem – niesłusznym wobec postawionego pytania.
Nie stwierdziłbym tego, gdyby nie utożsamił Pan społeczeństwa jedynie z dużymi grupami nabywców wrażliwych na cenę. Jak wiemy, jest ono zróżnicowane, a więc podobnie rzecz ma się z rynkiem konsumenckim.
A na nim, jak stwierdził Kevin J. Clancy („At What Profit Price?”, Brandweek, 23.06.97): „[…] w większości kategorii tylko od 15 do 35 proc. nabywców jest wrażliwych na cenę. Klienci o wyższych dochodach, którzy są bardziej zainteresowani produktem, są gotowi zapłacić więcej za cechy, obsługę, jakość, dodatkową wygodę i markę.”
Wobec tego, jak i poza tym, strategia obniżania kosztów/cen wiąże się z kolei wg Philipa Kotlera z 3 pułapkami:
– p. niskiej jakości (klienci uznają, że jakość jest niska)
– p. małego udziału w rynku (niską ceną zdobywa się udział w rynku, ale nie jego lojalność)
– p. płytkiej kieszeni (konkurenci sprzedający po wyższych cenach mogą je obniżyć i dłużej utrzymywać się na rynku dzięki większym rezerwom gotówki)
Stąd wydaje mi się, że strategia obniżania kosztów/cen oraz strategia pozycjonowania wg wartości, jaką jest taniość, jest/będzie domeną przede wszystkich masowych detalistów.
Inną sprawą jest, że „model permanentnego obniżania kosztów” wcale nie musi być podyktowany w pierwszej kolejności „eskajacją chciwości” menedżerów czy inwestorów. W końcu jednym z powodów, dla którego firmy decydują się wprowadzić ten model, jest również recesja, która – parafrazując – panuje nam niemiłościwie.