Chcesz mieć dokument „strategię”, czy strategię działania? Nikt tego otwarcie nie przyzna a szkoda. Bo to duża różnica i odmienne podejście.
Gdy chodzi o strategię „papierową”, ważne są:
- struktura dokumentu,
- język i użyte sformułowania,
- opisy wrażliwych elementów,
- proporcje treści,
- dobrze wyglądające modele i ilustracje,
- liczba stron,
- look & feel dokumentu.
Gdy chodzi o strategię działania, ważne są:
- logika strategii,
- trafność sformułowań opisujących istotę strategii,
- identyfikacja kluczowych okazji i przeszkód,
- realność i wykonalność zamierzeń,
- trafny dobór modeli ułatwiających zrozumienie i wykonanie strategii,
- zwięzłość strategii,
- skuteczność strategii.
Nie ma nic bardziej frustrującego od pracy nad dokumentem, która udaje pracę nad strategią działania. To dwa cele, dwie metody pracy i osobne kryteria sukcesu. Nie ma nic satysfakcjonującego w pracy nad skutecznymi mechanizmami realizacji starannie zdefiniowanych celów, żeby dowiedzieć się, że za dużo jest jednego opisu a za mało drugiego, język opisu diagnozy sytuacji jest za bardzo lub za mało jakiś a sam dokument jest za krótki lub za długi (najczęściej za krótki).
Oczywiście główny zarzut dotyczy tego, po co w ogóle inwestować energię w produkcję dobrze prezentującego się dokumentu zamiast skoncentrować się na realnej strategii działania? Utożsamiam się z nim, ale też rozumiem, dlaczego tak wiele procesów strategicznych realizuje de facto ten pierwszy cel. Pozory działają a często wystarczają. Piszę to bez satysfakcji, ale z poczuciem realizmu. Tak jak maska w postaci starannego wyglądu potrafi przykryć brak umiejętności, tak dobrze wyglądający dokument strategiczny potrafi skutecznie przykryć fakt braku strategii. I w jednym i w drugim przypadku tylko ci, którzy sami mają umiejętności i rozumieją, na czym polega strategia zorientują się, jak wygląda prawda.
I wcale nie jest tak, że z czasem ta prawda musi wyjść na jaw. Znam całe ciągi dokumentów strategicznych, które udają strategie. W dokumencie kolejnego roku pisze się o osiągnięciach poprzedniego bez wskazywania związku tych osiągnięć z zamierzeniami strategicznymi z poprzedniego roku. A że zawsze jakieś osiągnięcia są, to mało kogo interesuje, czy realizują one strategię, czy są efektem oportunizmu. Przyjęliśmy założenia, że dotrzemy do A. Ponieważ nie zaplanowaliśmy realnego planu dojścia do A, to ostatecznie doszliśmy do łatwiej osiągalnego B. B okazało się całkiem niezłe, może nie tak atrakcyjne jak A, ale wystarczające. Więc nie czynimy zarzutu z tego, że nie dotarliśmy do A. W kolejnym roku wyznaczymy cel C a zapewne dojdziemy do D, itd. Ten schemat można powtarzać latami.
A co w sytuacji, gdy ktoś chce strategię i dokument? Jest to możliwe, ale doświadczenie uczy, że zawsze jest wyznaczony priorytet i jedna potrzeba przeważa nad drugą. W procesie strategicznym prędzej, czy póżniej dojdzie do momentu, w którym trzeba będzie zdecydować, co jest ważniejsze.
Strategia nie musi być piękna. Musi być skuteczna. Nie musi być opisana na 40 lub 60 stronach. Musi być trafna. Nie musi godzić interesów wszystkich. Musi dawać przewagę konkurencyjną nawet kosztem zmiany status quo. Nie może łapać wszystkich srok za ogon. Musi być skoncentrowana.