Większość szkoleń, warsztatów ma być praktyczna, nauczyć konkretnych umiejętności, dawać wiedzę do zastosowania następnego dnia i to najlepiej uniwersalną, sprawdzającą się w każdych warunkach i w każdym typie kultury organizacyjnej oraz pokazywać, co i jak robić, żeby być bardziej skutecznym i efektywnym.
To wszystko pięknie, ale takie instruowanie musi sie odbywać w ramach jakiegoś sposobu myślenia o działaniu. Czasem to nie pojedyncze działania są powodem nieskuteczności i nieefektywności, ale sposób myślenia, czyli poziom, na którym decyduje się, jakie sposoby działania w ogóle warto rozważać. Przykłady. Kluczową sprawą może nie być to, jakie POSy są najlepsze przy wprowadzaniu nowego produktu, ale to, że POSy pełnią marginalną rolę w tym procesie i lepiej zastanowić się nad innymi sposobami komunikowania nowości, albo nawet zmianie całego procesu wprowadzania produktu na rynek. Analogicznie może wcale nie chodzić o to, jaką cenę wyznaczyć za produkt X, ale o przemyślenie opcji zaoferowania produktu X za darmo oraz zarabiania na dodatkowych usługach.
Najczęściej nie ma czasu, żeby rozmawiać o innym podejściu. Jest tylko lepsza lub gorsza optymalizacja działań w ramach przyjętego podejścia. Nieskuteczność i nieefektywność są stałą a nie zmienną, którą można zarządzać. A są stałą dlatego, że zamawia się szkolenie, warsztat lub doradztwo jako produkt o zdefiniowanej tematyce a nie jako rezultat do osiągnięcia. „Potrzebujemy szkolenie z polityki cenowej”. „Chcemy warsztat z wprowadzania nowego produktu na rynek” a w domyśle „…ale dobrze wiemy, jak ten proces u nas wygląda i nie jesteśmy otwarci na propozycję jego innego ułożenia”. Czasem, gdy potrzeba tylko opakowania znanego tematu narzędziami takie podejście się sprawdza. Ale gdy szkolenie, warsztat, czy doradztwo mają pomóc rozwiązać problem, to lepiej jako temat postawić ten problem zamiast definiować zakres tematyczny, np. zamiast prosić o warsztat z brandingu powiedzieć, że chcemy poznać wszelkie sposoby budowania przewagi konkurencyjnej, albo zbudować podstawę do trwałego wzrostu.
Szczególnie osoby, które spędzają ponad 80% swojego czasu na „gaszeniu pożarów” ze zrozumiałych względów są zainteresowane poznawaniem jednoznacznych, szybko działających sposobów zwiększenia swojej skuteczności i efektywności. Trzeba jednak mieć świadomość, że rzeczywistość jest wielowymiarowa i należy nią zarządzać na wielu poziomach. Do tego niektóre z tych poziomów są hierarchiczne tzn. kształt jednych (tych wyższego rzędu) ma wpływ na kształt drugich (tych niższego rzędu). Operowanie wyłącznie na tych drugich (niższych) uniemożliwia „zrzucenie kajdan” niewolnictwa zasad i sposobów działania określonych w ramach tych pierwszych (wyższych). Klasycznym przykładem jest strategia – taktyka. Gdy nie działa strategia, to kosmetyczne zmiany na poziomie taktycznym nie przyniosą pożądanych efektów. Trzeba zmienić strategię.
Spotykam sporo osób, które twierdzą, że ich pozycja w firmie sztywno określa poziom ich działania. I tak, i nie. To, że nie każdy może zmienić strategię firmy, czy nawet działu według własnego uznania jest oczywiste. Ale niemal każdy może zmienić punkt widzenia na problem, przyjąć inną perspektywę i wyjść poza utarte sposoby działania w ramach swojej funkcji. Nawet pracownicy przypisani do funkcji mają najczęściej wpływ na kilka procesów. Jeśli nawet nie mogą zmienić swojego obszaru działania to mogą spróbować robić inaczej to, co już robią i co należy do ich domeny.